ЦЕНТР ПОДДЕРЖКИ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА МГТУ ИМ. Н.Э. БАУМАНА

ЦЕНТР ПОДДЕРЖКИ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА МГТУ ИМ. Н.Э. БАУМАНА ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Рекомендуемая литература ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0 IPMA Editorial Committee:Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Gerrit Koch, Francisco Perez Polo, Klaus Pannenbäcker, Chris Seabury. IPMA, 2006. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. Версия 3.0 М.: Изд-во «ЗАО «Проектная практика»», 2010. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK, PMI ) – четвёртое издание Стандарты 2

Рекомендуемая литература Грей К., Ларсен Э. Управление проектами. Пер. с англ. - М.: «Дело и Сервис». 2007. – 608 с. Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированному управлению/ Перевод с англ. Под общ. ред.Воропаева В.И.- Издательский дом Гребенникова, 2007.-552 с. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.:Олимп-Бизнес, 2006 Милошевич Д. З. Набор инструментов для управления проектами. М.: «Компания АйТи». ДМК Пресс, 2008, 729 с. Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. М.: Эксмо, 2011, - 528 с. Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Математические основы управления проектами: Учебное пособие. Под ред. В.Н. Буркова. –М.: Высшая школа, 2005,-423 с. Журнал «Управление проектами и программами». Издательский дом «Гребенников». http://www.grebennikoff.ru/product/20/ Книги и журналы 3

Профессиональное управление проектами: преимущества основные понятия проекты в деятельности организации 4

Около 50 000 000 специалистов в мире занято проектной деятельностью продано около 30 миллионов лицензий программных продуктов только Microsoft Project До 30% мирового бюджета или около 45 трлн $ тратится на проекты и развитие Свыше 600 000 человек состоят в профессиональных организациях в т.ч.: около 400 000 – члены PMI, более 470 000 PMP более 125 000 – члены IPMA, 90 000 сертифицированы по программе IPMA 100 000 – члены других профессиональных организаций, из них 70 000 сертифицированы Состояние управления проектами в мире

Переход от узкой функциональной специализации к интеграции через диверсификацию Сокращение числа иерархических уровней и отказ от обособления функциональных и штабных звеньев Децентрализация ряда функций управления путем создания полуавтономных или автономных бизнес-единиц, полностью отвечающих за прибыли и убытки Повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных компаний инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение новых изделий и технологий Повышение статуса информационных, финансовых и кадровых средств интеграции компании Создание автономных групп (команд), ориентированных на проектные технологии Направления трансформации компаний 6

Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления 7

Позволяет сэкономить до 30% времени и до 20% средств за счет сокращения потерь Обеспечить соответствие проекта стратегии развития родительской организации Эффективно управлять инвестициями и инновациями Обеспечить выполнение проектов в рамках установленных сроков, бюджета и качества Снизить риски неуспеха проектов Эффективно распределить ответственность и обязанности между участниками проекта Сделать проекты контролируемыми и прозрачными для их руководителей и других заинтересованных сторон Что дает профессиональное управление проектами?

Согласно данным по крупным мировым компаниям (AT&T, Boeing, Hewlett Packard, IBM and GM), непосредственными результатами от внедрения процессов организационного управления проектами являются: уменьшение времени вывода продукта на 30-65% снижение доли дефектов и переделок на 35-75% снижение содержательных и инжиниринговых изменений на 45-68% рост средних прибылей на 6% рост рентабельности инвестиций (в отдельных случаях) на 20% Что дает профессиональное управление проектами? “Development of project management systems”, Anthony Eve. – Emerald Group Publishing Limited, Industrial and Commercial Training, vol.39 №2, 2007

Основные понятия УП Проект – целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание продукта или услуги Цели проекта/программы – желаемые результаты (эффекты, выгоды), достигаемые при успешном осуществлении проекта/программы при заданных требованиях и условиях их осуществления 10

Реализация проектов и деятельность организации ISO 21500 11

Проект в деятельности организации 12

Признаки проектов четкие цели, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований внутренние и внешние взаимосвязи операций, задач и ресурсов, которые требуют четкой координации в процессе выполнения проекта определенные сроки начала и конца проекта ограниченные ресурсы определенная степень уникальности целей проекта, условий осуществления неизбежность различных конфликтов. 13

Проектный треугольник: to be Содержание: качество, характеристики продукта Стоимость: бюджет, ресурсы, контракты Срок: расписание, график выполнения 14

Проектный треугольник: as is 15

Основные понятия УП: цель проекта 16

Проектно-ориентированная компания компания, способом существования которой являются проекты, как уникальная совокупность ограниченных по времени действий, направленных на конечный результат Проектно-ориентированная деятельность в организации – организация деятельности или способ ведения бизнеса, при котором отдельно взятые контракты, договора, заказы и задачи, выполняемые в рамках деятельности организации или предприятия, рассматриваются как отдельные проекты, к которым применяются принципы и методы проектного управления. 17

Сравнение управления проектами и управления процессами 18

Портфели и программы Портфель проектов (Portfolio) – набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления при заданных ограничениях ресурсов для достижения стратегической цели Программа – ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Проекты в рамках программ связаны общим результатом или совместных функциональных возможностей 19

Стейкхолдеры от англ. «держатель акций» лица или организации, которые активно участвуют в проекте или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта могут оказывать влияние на проект, его результаты и на членов команды проекта 20

История развития проектного менеджмента и стандарты управления проектами 21

Ключевые вехи 22

Основные этапы 1956-58 гг. – разработан и апробирован метод критического пути и техника сетевого планирования УП 1959 год - сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям их жизненного цикла 1970-е гг. Разработка концепции управления внешним окружением проектов Разрабатываются принципы формирования организационной структуры УП и команды проекта, методы управления конфликтами Управление рисками в сфере УП выделяется в самостоятельную дисциплину Одним из важных объектов управления становится качество Переход от управления единичными проектами к мультипроектному управлению 23

Основные этапы 1980-е гг. методы УП распространяются в области малых проектов. УП окончательно формируется как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности начало развития рынка программных продуктов для УП 1987 г. – PMBOK 1990 г. - на всемирном Конгрессе по УП активно обсуждается проблема дальнейшего развития УП 1990-е гг. глобализация: создание и развитие единой системы образования, обучения, сертификации специалистов, стандартизация 24

International Project Management Association IPMA Основана в 1965 году под названием INTERNET Состоит из 50-х национальных ассоциаций (НА), в которые более 90 000 членов, более 75 000 сертифицированных по программе IPMA НА обеспечивают профессиональные нужды своих членов в их странах, на национальных языках, с учетом особенностей культуры каждой страны IPMA обеспечивает международное сотрудничество 25

Project Management Institute (PMI) крупнейшая профессиональная организация – основанная в 1969 году в США : около 310 000 членов в 160 странах, 250 местных отделений, 33 группы по специфическим интересам, 2 колледжа, сертифицировано около 360 000 специалистов PMP и САРМ, в мире распространено около 2 600 000 копий Свода Знаний по управлению Проектами (PMBOK® Guide) 26

Национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ Основана в 1990 году добровольный союз профессионалов, осуществляющих научные исследования и разработки, обучение и сертификацию специалистов в области Управления проектами, обоснование, подготовку, выполнение и управление проектами в различных сферах деятельности Более 1700 тыс. сертифицированных специалистов Является корпоративным членом: Международной Ассоциации Управления Проектами – IPMA (Швейцария) Российской Ассоциации Организаторов Подрядных Торгов (Россия) Ассоциации Международного Экономического Сотрудничества Инвесторов и Строителей – АМЭИС (Россия) Украинской Ассоциации Управления Проектами (UPMA) Инновационного Союза Российской Федерации. 27

Сертификация IPMA (4-L-C) Сертифицированный Директор Проектов Сертифицированный Управляющий Проектами Сертифицированный Специалист по УП 28 Концепция утверждена 14 июня 1998 г на съезде совета делегатов IPMA Выгоды для разных категорий профессионалов: для руководителей и членов команды проекта для компаний, имеющих сертифицированных специалистов по управлению проектами для национальной Ассоциации управления проектами для клиентов, заказывающих услуги по реализации проектов или их аутсорс-управления для общества – как отделение профессиональной области

Сертификация IPMA (4-L-C) Сертифицированный Директор Проектов Сертифицированный Управляющий Проектами Сертифицированный Профессионал по УП Сертифицированный Специалист по УП 29

Сертификация PMI Project Management Professional (PMP) Certified Associate in Project Management (CAPM) Program Management Professional (PgMP) PMI Scheduling Professional (PMI-SP) PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP) Требования к Продлению Сертификации (CCR Program) Portfolio Management Professional (PfMP) 30

Сертификация PMI 31 Project Management Professional (PMP) Certified Associate in Project Management (CAPM) Program Management Professional (PgMP) PMI Scheduling Professional (PMI-SP) PMI Risk Management Professional (PMI-RMP ) Профессионал управления проектами Сертифицированный помощник по управлению проектами Профессионал управления программами Профессионал управления расписанием проекта Профессионал управления рисками Руководит и управляет командой проекта Член команды проекта Добивается реализации целей организации путем определения и контролирования проектов и ресурсов Разрабатывает и поддерживает расписание проекта Оценивает и определяет риски, уменьшает угрозы, реализует возможности

Стандартизация: необходимость или излишество? Бюрократизация и ограничения Чрезмерная детализация и унификация Релевантность в пределах одной культуры / страны Достаточность и полнота минимальных требований Возможность опционального применения требований Готовая «инструкция по применению» Инструмент для оценки зрелости и дальнейшего развития 32

33 Проекты Персонал Организации IPMA Competence Baseline (ICB+NCB) ANCSPM PMI® PM CDF SAQA NVQ UK IPMA Delta PRINCE2 OPM3 P2M C-PMBOK & C-NCB PMBOK ® Guide APM BoK ГОСТ Р 54869― 2011, ГОСТ Р 54871― 2011, ГОСТ Р 54870 ― 2011 ISO 21500 Стандарты управления проектами

Классификация стандартов управления проектами Международные \ национальные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом Стандарты, определяющие общие требования к процессам управления программой и портфелем проектов Стандарты, определяющие требования к последовательности и методикам выполнения отдельных процессов Стандарты, определяющие требования к квалификации специалистов в области управления проектами Стандарты, определяющие требования к корпоративной системе управления проектами 34

IPMA Delta модель оценки организаций в области управления проектами Асессоры Самооценка Организация (О) Проекты (П) Специалисты (С) Объекты оценки Система управления проектами Методы и процессы Продукты Субъекты оценки Проектная организация Проекты Индивидуумы 35

Независимая международная оценка / сертификация организации Текущее положение организации, участников и проектов Уровень управления, считающийся надлежащим и необходимым Основа для планируемой и контролируемой организационной структуры и работы с персоналом Улучшение управления проектами и управления Контролируемое усовершенствование, ведущее к устойчивому ведению бизнеса и результатам Будущие возможности, бенчмаркинг Опытные местные и международные эксперты, у которых можно поучиться Основа и возможность для постановки SMART целей Получение независимой рекомендации для повышения квалификации организации Что дает оценка по модели IPMA Delta: Общее число организаций, сертифицированных по модели IPMA – Delta: В мире: 9 В России: 4 Сбербанк ЕЭСК НТЗМК (Нижний Тагил) ТНК-ВР-Менеджмент 36

Модели зрелости управления проектами Capability maturity model (CMM), базовая модель в области разработки программного обеспечения (1991) Модель зрелости Berkley&PMI, базируется на процессах PMBoK PMI Модель зрелости PMSolutions, изначально базировалась на CMM Mодель Гарольда Керцнера PMMM Модель Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) PMI Модель IPMA Delta и др.

OPM 3 Модели зрелости управления проектами

Модель по Г. Керцнеру Уровни 1-2 и 3-4-5 могут перекрываться, Между 2 и 3 перекрытия не может быть, т.к единая методология либо внедрена либо нет Модели зрелости управления проектами

Системные модели управления проектами 40

Системная модель В. И. Воропаева Цель: сформировать модель, максимально включающую все возможные характеристики проектов и аспектов их реализации, чтобы структурировать все знания, функции, процессы и процедуры Задачи использования модели: выявление всех возможных областей управления проектами анализ и систематизация имеющихся методик, стандартов, подходов выявление областей для доработки разработка новых подходов и методологий / улучшение имеющихся методологий Формирование требований к системам управления проектами, в т.ч. программных средств 41

Управление проектом Объекты управления (Q) Субъекты управления (Z) Процесс управления реализацией проекта (технические компетентности) Проекты, программы и портфели (Q) различных категорий (K) Фазы жизненного цикла объекта управления (C ) Горизонты управления (Т) Функциональные области управления (S) Стадии процесса управления (F) Системная модель В.И. Воропаева Заинтересованные стороны (в т.ч. основные участники и их проектные команды Команды проекта (программы, портфеля) Поведенческие компетентности руководителя проектов Работы и комплексы работ Контекстуальные компетентности

Субъекты управления (Z) Поведенческие компетентности руководителя проектов Команды проекта (программы, портфеля) Заинтересованные стороны (в т. ч. основные участники и их проектные команды) Системная модель В.И. Воропаева 1.Инвестор 2. Заказчик 3. Генконтрактор 4. Генподрядчик 5. Исполнители 6. Соисполнители 7. Прочие 1.Менеджер проекта и команда УП 5. Функциональные менеджеры проекта и члены команд 3.Менеджер портфеля и команда УП 2.Менеджер программы и команда УП 4.Менеджеры ПОД в организации 1.Руководство и лидерство 2. Вовлеченность и мотивация 6. Открытость 7. Творческий подход 9. Эффективность 8. Ориентированность на результат 3. Самоконтроль 4. Уверенность и убедительность 13. Надежность 12. Конфликты и кризисы 11. Переговоры 14. Понимание ценностей 5. Снятие напряженности 10. Согласование 15. Этика

Объекты управления (Q) Проекты и программы (Q) различных категорий (K) Фазы жизненного цикла объекта управления (C ) Системная модель В.И. Воропаева 2. Проекты 3. Программы 4. Портфели 5. ПОД в организации 6. ПОД в системе организаций 1. Концепция 2. Разработка 3. Реализация 4. Завершение 1. Пакеты работ Работы и комплексы работ 1. Работы 2. Комплексы работ Контекстуальные компетентности 1. Системы, продукты, технологии 2. Требования, цели и стратегия проекта 3. Критерии успешности проекта 4. Структуры проекта 6. Структуры проекта 5. Окружение проекта и деловая активность организации

Процесс управления реализацией проекта (технич. компет-ти) Горизонты управления (Т) 4. Оперативное Функциональные области управления (S) Стадии процесса управления (F) Системная модель В.И. Воропаева 1. Стратегическое 2. Годовое 3. Квартальное 1.Месяц 2.Декада 3.Сутки 4.Смена 5. Прочее 1.Предметная область 2.Время 3.Стоимость 4.Качество 5.Риски 6.Персонал 7.Коммуникации 8.Контракты 9.Изменения 10.Прочее 1. Инициация 2. Планирование 3. Организация и контроль 4. Анализ и регулирование 5. Закрытие

Система управления проектом Трёхмерная система управления проектом: на всех этапах жизненного цикла по всем функциональным областям проходя все стадии управления 46

Система управления проектом Максин Д.Г. 47

Концепция Разработка Реализация Завершение Жизненный цикл проекта Определяется сущностью продукта проекта и технологией его производства Состоит из этапов, каждый из которых завершается промежуточным результатом То есть является цепочкой добавленной стоимости создания продукта проекта Запуск Закрытие Веха Веха Веха 48

Жизненный цикл проекта Пример: НИОКР Проведение исследований, разработка технического предложения Разработка технического задания на опытно-конструкторские работы Исследование Разработка рабочей конструкторской документации на утилизацию Разработка рабочей конструкторской документации на проведение ремонтных работ Снятие с производства Ремонты Корректировка конструкторской документации по выявленным скрытым недостаткам Разработка эксплуатационной документации Поставка продукции на производство и эксплуатация Разработка Разработка эскизного проекта Разработка технического проекта Разработка рабочей конструкторской документации на изготовление опытного образца Изготовление опытного образца Проведение испытаний опытного образца Отработка документации Утверждение рабочей конструкторской документации для организации промышленного (серийного) производства 49

Функциональные области УП Содержание (предметная область) Время (сроки) Стоимость (финансы) Качество Риски Ресурсы (человеческие, трудовые) Коммуникации Закупки и контракты Изменения Безопасность Интеграция 50

Стадии управления проектом Инициация Планирование Организация выполнения Анализ и регулирование Завершение Запуск проекта Определение требований Укрупненное планирование Формирование оргструктуры Декомпозиция, детальное планирование Сдача-приёмка результатов, закрытие контрактов Мониторинг, отчётность Организация выполнения работ командой Анализ отчётности, контроль, прогнозирование Управление отклонениями Формирование базы знаний 51

Стадии управления проектом Инициация Планирование Организация выполнения Анализ и регулирование Завершение 52

Проектный подход в различных типах организационных структур Направления воздействия OBS на реализацию проекта Скорость и эффективность взаимодействия и принятия решений Эффективность и частота коммуникаций Причины и частота возникновения конфликтов Возможности и способы получения трудовых ресурсов у руководства Мотивированность участников команды, чёткость закрепления ответственности Технологическая эффективность функциональных областей реализации проектов 53

Организации со смещением и пересечением границ различных секторов экономики 54 Крупные компании Государственные учреждения Малый и средний бизнес Социальная сфера

Родительская организация 55 Постоянная (родительская) организация - компания (предприятие или организации), которая инициировала проект, и будет владеть результатами проекта или использовать их в своих интересах Организационная структура проекта – специально созданная для успешного достижения целей проекта временная организационно-иерархическая структура Организационная структура предприятия – схема ил документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой

Функциональная OBS 56

Потенциальные преимущества Прозрачная система отчетности «снизу вверх» Высокая профессиональная специализация членов команды Повышение технологичности и качества в функциональны областях Уменьшение дублирования в функциональных областях Чёткие и ясные карьерные перспективы участников команды Потенциальные проблемы Слишком длинная система принятия решений и связи и сеть коммуникаций Функциональная изолированность Повышение числа межфункциональных конфликтов Недостаточность полномочий менеджера проекта Высокая зависимость решений и действий по проекту от функциональных руководителей Реализация проекта по «остаточному» принципу (командой и менеджером) Функциональная OBS 57

Матричная OBS Департамент Управления проектами 58

Матричная OBS Потенциальные преимущества Проект и его цели находятся в центре внимания Сохраняются преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях Снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта Появляется возможность гибко настраивать организационную структуру от слабой матрицы до сильной Потенциальные проблемы Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов (управление, отчётность) Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами и проблемы при принятии решений по проекту Проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений Необходимость координировать деятельность нескольких проектов 59

Проектная OBS 60

Проектная OBS Потенциальные преимущества Полноценные полномочия менеджера проекта и прямое подчинение команды Полная занятость персонала в проекте Согласованная работа в команде проекта, концентрация усилий Четко и строго зафиксированная ответственность за результат Возможность ротации специалистов в проектах Простота контроля и управления проектом Короткие и эффективные коммуникации Потенциальные проблемы Неуверенность и снижение мотивации сотрудников из-за привязки трудоустройства к проекту Неэффективное использование ресурсов (неполная занятость отдельных специалистов) Дублирование функциональных областей и снижение их технологической эффективности (размывание компетенций) Проблемы относительного приоритета проектов в компании, возрастание конкуренции между проектами и их командами 61

Правила групповой работы Обращение по имени, доброжелательность без исключения Все, что обсуждаем –остаётся здесь Открытость и активность Право на ошибку Вклад каждого в работу группы Говорит одновременно только один – диалог как средство совместного обучения Уметь слушать и слышать Критика только конструктивная Принцип бутерброда: положительная характеристика – аргументированная критика – положительное подытоживание Обратная связь всех со всеми 62

ЦЕНТР ПОДДЕРЖКИ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА МГТУ ИМ. Н.Э. БАУМАНА ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Кожевникова Евгения Александровна, CPMA (IPMA-D)

Функциональные области УП Содержание (предметная область) Время (сроки) Стоимость (финансы) Качество Риски Ресурсы (человеческие, трудовые) Коммуникации Закупки и контракты Изменения Безопасность Интеграция 64

Управление персоналом проекта Цель повышение эффективности работы персонала, вовлеченного в проект, с учётом всех процессов изменения, границ ответственности и на всех этапах жизненного цикла проекта 65

Управление персоналом проекта Инициация Планирование Организация выполнения Анализ и регулирование Завершение Развитие и повышение квалификации Наём персонала: внешний или внутренний ролей и ответственности Контроль эффективности работы персонала требований к исполнителям обеспечения проекта персоналом Корректирующие меры для достижения результатов Решение конфликтов Оценка потребности в персонале 66

Управление персоналом проекта Responsible (R) – ответственный непосредственно за выполнение работы Accountable (A) – подотчетный, такую роль может занимать только один человек на одной задаче Consulted (C) – один сотрудник или группа, с которыми проводятся консультации касательно задачи Informed (I) – сотрудники, уведомляемые о выполнении конкретной задачи Матрица ответственности 67

Управление персоналом проекта Компетентность – продемонстрированные способности к применению знаний, навыков человека, а также релевантно проявляемые им личностные качества Определение потребности в персонале Анализ работы Анализ организации Требования к исполнителю Должностная инструкция знания навыки умения (…) содержание работы обязанности и задачи требования и культура 68

Управление персоналом проекта Процессы в группе Проектные действия Уровень производительности команды проекта Грей К., Ларсон Э. Управление проектами, 2007 Зависимость производительности персонала от внутренних процессов в команде 69

Управление персоналом проекта Групповая динамика – совокупность тех динамических процессов, которые происходят в группе под воздействием внутренних и внешних факторов, изменяя ее характеристики от стадии к стадии и тем самым предопределяя ее развитие Процессы: образование малых групп руководство и лидерство нормообразование: выработка групповых мнений, правил и ценностей формирование функционально-ролевой структуры группы сплочение конфликты групповое давление конформизм принятие групповых решений 70

Управление персоналом проекта Управление командой и лидерство Менеджмент Лидерство 71

Управление персоналом проекта Лидер Задаёт курс, ищет союзников, вдохновляет Менеджер Планирует, формирует структуру Отношение к задачам Представление о работе Отношения с окружающими Эмоциональность, влияние, воодушевление, развитие Цели, приверженность, возможности и изменения Личные доверительные отношения, авторитет, сторонники, эмоциональная реакция Профессиональность, обязанности и полномочия, контроль Цели, решения, стратегия, процессы и процедуры, порядок Производственные отношения, баланс интересов, полномочия, нейтральность Лидерство – управление с «человеческим лицом» 72

Управление персоналом проекта Модель ролей в команде по Белбину 73

Управление персоналом проекта Мотивация. Теория Маслоу Базовые потребности Безопасность Социальные Почет и уважение Само- реализация Общение Одобрение окружающих Симпатии, друзья Физиологические потребности Безопасность Стабильность Гарантии Признание заслуг Внимание, почет Уважение и самоуважение 74

Управление персоналом проекта Мотивация. Теория Херцберга Базовые факторы необходимы, но недостаточны для мотивации Условия работы Заработная плата Личная жизнь Отношения на работе Безопасность Статус Мотивирующие факторы для повышения мотивации Ответственность Самореализация Профессиональный и карьерный рост Признание 75

Управление персоналом проекта Мотивация. Теория Врума Усилия Вознаграждение Вознаграждение / затраты Результат работы Усилия Награждается результат работы, при этом для работника важнее прикладываемые им усилия Важно укрепление связи между усилиями и показателями выполнения работы (чтобы работодатель считывал не только результат, но и сами усилия) 76

Постановка задач по SMART «Всякое приказание должно быть отдано в должное время, в должном месте, и в выражениях, исключающих двоякое толкование» (Из Устава Петровских времен) Постановка цели проекта определяет достигнутый результат

Постановка задач по SMART Specific Measurable Attainable Relevant Time-bound конкретная измеримая достижимая сопоставимая, уместная определенная во времени критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточному максимальная конкретность, ясность, и однозначное восприятие всеми достижимость с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает команда реалистичность, уместность в данной ситуации, баланс с другими целями и приоритетами команды и организации фиксированная дата достижения, и /или охват определенного периода 78

Управление коммуникациями Цель Обеспечение своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и использования информации проекта между различными заинтересованными сторонами проекта 79

Инициация Планирование Организация выполнения Анализ и регулирование Завершение Определение стейкхолдеров и их интересов Решение возникающих проблем Распространение актуальной информации в соответствии с планом Выявление потребностей стейкхолдеров Отчёты о текущем состоянии, оценка исполнения, прогнозы Управление коммуникациями Разработка системы коммуникаций Общение со стейкхоледрами 80

Управление коммуникациями 81

Управление коммуникациями 82

Управление коммуникациями Источники проблем при управлении коммуникациями Способы повышения эффективности управления коммуникациями Разный контекст взаимодействующих сторон «Закрытость» климата общения «Шумы» при передаче сообщений Несоответствие канала коммуникации существу и формату сообщения Создание общего контекста Повышение «открытости» климата общения Планирование каналов коммуникаций и периодичности использования с учётом все совокупности планов проекта Планирование реагирования на риски в области коммуникаций 83

Управление коммуникациями «Закрытый» климат общения «Открытый» климат общения Обвинительный уклон Контроль (чрезмерный) Лицемерие и ложь Безразличие Неравенство Догматизм Неприязнь Содержательность Конструктивность Открытость и честность Равенство Терпимость Обратна связь 84

Управление коммуникациями Пример плана управления коммуникациями Планируются также: Регламент общего процесса коммуникаций Ресурсы, обеспечивающие коммуникации Требования к отчётности по коммуникациям 85

Управление рисками Цель повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий в ходе его реализации для обеспечения максимальной степени соответствия процессов и результатов проекта запланированным планам и показателям успеха 86

Управление рисками Инициация Планирование Организация выполнения Анализ и регулирование Завершение Анализ новых факторов окружения проекта Сбор информации о свершении рисковых событий Меры реагирования на риски Анализ осуществлённых мер реагирования и результатов проекта План управления рисками Определение факторов риска Качественный и количественный анализ Реализация мер реагирования Формирование запросов на изменения 87

Управление рисками Риск – неопределённое событие или условие, которое может оказать положительное или отрицательное влияние на проект Риск как опасность – связанное с неопределённость потенциальное возможное событие и его возможные последствия в виде какого-либо ущерба Нет информации Полная информация Неполная информация Полная неопределённость Полная определённость Общая неопределённость Специфическая неопределённость Границы управления рисками проекта 88

Управление рисками Проектный риск – осознанная и зафиксированная возможность возникновения ущерба и потерь Риски могут быть: Учтённые – явно формулируется возможность появления трудности или проблемы с вероятностью её появления Неучтённые – «все остальные неприятности, проблемы», о которых мы сейчас не подозреваем и часто не можем оценить их вероятность 89

Управление рисками 90 Выполнение реальных действий всегда отличается от запланированных Более 50% проектов не укладывается во временные, ресурсные и иные ограничения Лишь в 5-10% случаев – это ошибки планирования В 90% случаев – это отсутствие навыков по принятию решений в условиях полной или частичной неопределённости, неполноты или неточности информации, то есть в управлении рисками Значение управления рисками

Управление рисками 91 Неверная идентификация рисков Путаются причины (источники, факторы риска) и следствия (последствия от наступления риска) Силы и ресурсы нерационально тратятся на последствия от наступления рисков, а не на борьбу с рисками и источниками рисков Неправильная идентификация рисков и выбор стратегии в большинстве случаев влияет на общие качество и успех проекта Ключевые ошибки

Управление рисками 92 Структура понятий Фактор риска (причина) = определённое событие Риск = вероятностное событие Последствия риска (ущерб) = вероятностное/ определённое событие Пример: по причине того, что мы никогда не выполняли проект такого типа (фактор риска), есть вероятность, что мы неправильно поймём и систематизируем требования клиента (риск). Это может вызвать перерасход бюджета (последствия риска)

Управление рисками 93 Причины возникновения рисков Неопределённость – неполнота и неточность нашего знания о планируемом будущем Отсутствие возможности получения запланированных результатов

Управление рисками 94 Факторы неопределённости Неполное знание – неполнота и неточность информации о всех параметрах проекта, о ситуациях, требующих оптимального решения, наличие вероятностных характеристик Факторы случайности – факторы, для которых невозможна даже вероятностная оценка Субъективные факторы противодействия – возникают при взаимодействии партнёров, имеющих противоположные интересы

Управление рисками Входы Результаты планирования по другим функциональным областям Данные базы знаний или экспертов по аналогичным проектам Интервью с экспертами PEST, SWOT – анализ проекта Причинно-следственные диаграммы Мозговые штурмы 95

Управление рисками Типы рисков По источнику Внешние Внутренние По фактору Организационные Финансовые «Людские» (персонал) «Временные» Деловые (бизнес-окружение) Технические 96

Управление рисками 97 Иерархическая структура рисков, PMBoK

СЕМИНАР: Управление рисками 98 Идентификация рисков, их факторов и последствий Организация, в которой вы работаете на должности конструктора, заключила контракт с Вашим университетом. Вас назначили руководителем проекта по строительству дополнительного учебного корпуса на территории Вашего университета. Определите основные причины возможных рисков, сами риски этого проекта, симптомы их скорого возникновения и определите вероятные последствия каждого из рисковых событий. По результатам работы заполните таблицу:

Управление рисками Риски не воспринимаются как проблемы Люди, которые умеют анализировать ситуацию и выявлять риски, рассматриваются как негативно мыслящие в проекте и / или не умеющие действовать Как только риски определены, с ними нужно работать, а это дополнительная работа, «потеря времени» Высшее руководство не любит выделять средства на управление рисками 99 Проблемы внедрения управления рисками

Управление рисками Влияние и ущерб 100

Управление рисками Вероятность 101

Управление рисками Мера риска 102

Управление рисками Рисковое событие Признаки наступления Временные промежутки мониторинга Вероятность Оценка ущерба Опасность (опасность = вероятность * оценка ущерба) 103

Управление рисками Вероятность Опасность Снижение Избежание Принятие Передача PMBoK PMI (4 издание) Полное устранение рискового события Полное устранение последствий риска Нахождение третьей стороны, готовой принять на себя риск и его последствия Рассмотрение всех вариантов рискового события и его возможного ущерба Детальный анализ самого опасного варианта Уменьшение ущерба от последствий риска Снижение вероятности рискового события 104

Управление рисками Признаки рискового события? Риск и мера реагирования есть в плане? Действуем по плану управления рисками Дополняем список рисков, разрабатываем меры реагирования ДА ДА НЕТ 105

Управление закупками и контрактами Цель обеспечение реализации процессов покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации и которые необходимы для успешного завершения проекта 106

Управление закупками и контрактами Инициация Планирование Организация выполнения Анализ и регулирование Завершение Отчёты об исполнении контрактов Заключенные контракты товаров / работ / услуг для закупки Аудит контрактов, поставщиков системы управления закупками Запросы на изменения Закрытие контрактов Оценка потребности в закупках критериев выбора и оценки поставщиков Обновление плана управления закупками Приёмка работ Решения производить или покупать 107

Управление закупками и контрактами в проекте Типы контрактов. Фиксированная цена (FP) Самый распространенный тип контракта В контракте фиксируется цена, за которую Подрядчик обязуется выполнить работу или оказать услугу. В процессе реализации проекта цена не изменяется. Прибыль Подрядчика определяется как разница между установленной контрактом и конечной ценой. 108

Управление закупками и контрактами в проекте Типы контрактов. Затраты плюс процент от затрат (СРРС) Платежи по контракту дополнительно включают в себя выплату определенного процента от цены в качестве прибыли подрядчика. Менеджер проекта должен жестко контролировать стоимость материалов и трудовых ресурсов 109

Управление закупками и контрактами в проекте Типы контрактов. Затраты плюс фиксированное вознаграждение (CPFF) Платежи по контракту дополнительно включают в себя выплату фиксированной суммы, рассчитываемой как процент от суммы контракта, в качестве прибыли подрядчика. Менеджер проекта должен жестко контролировать стоимость материалов и трудовых ресурсов 110

Управление закупками и контрактами в проекте Типы контрактов. Затраты плюс стимулирующее вознаграждение (CPIF) Платежи по контракту дополнительно включают в себя выплату вознаграждения плюс бонус за экономию стоимости контракта Пример Первоначальная цена $10 000 Вознаграждение $1000 Конечная цена $8000 Экономия $2000 Итоговая сумма контракта: $8000 + $1000 + $400 = $9400 Соотношение долей 80/20 111

Управление закупками и контрактами в проекте Типы контрактов. Фиксированная цена плюс стимулирующее вознаграждение (FPIF) На закрытие контракта организация выделяет определенную (фиксированную) сумму денег. При конечной стоимости контракта меньше установленной границы, сумму экономии заказчик и подрядчик делят в установленной пропорции. Пример 112

Управление изменениями Цель: интеграция и управление изменениями в проекте, по всем функциональным областям осуществляемые на протяжении его жизненного цикла 113

Управление изменениями Инициация Планирование Организация выполнения Анализ и регулирование Завершение Анализ запросов на изменение Сбор запросов на изменения План управления изменениями Валидация требований Заказчика Прогнозирование Определение общего подхода Санкционирование изменений у Заказчика Внесение санкционированных заказчиком изменений Приёмка работ Интеграция изменений Документирование внесённых изменений 114

Управление требованиями м изменениями 115

Запрос на изменение в проекте Грей К., Ларсон Э. Управление проектами, 2007 Управление изменениями 116

Управление знаниями Цель: организация процессов реализации проектов таким образом, чтобы аккумулировать, систематизировать, распространять, использовать и совершенствовать лучший опыт 117 Управление знаниями – это процесс, который позволяет создавать, интегрировать, трансформировать, применять и распространять знания всех типов и видов для удовлетворения существующих и возникающих потребностей и реализации новых возможностей.

Управление знаниями Данные неупорядоченные наблюдения, числа, слова, звуки, изображения набор дискретных, объективных фактов о событиях Информация данные, упорядоченные и преобразованные в осмысленные формы Знания информация, готовая к продуктивному применению, действенная, наделенная реальным смыслом Содержание понятия 118

Управление знаниями Типология знаний 119 Know-what – «знаю-что», это основное знание Know-how – «знаю-как», это знание способа действий Know-who – «знаю-кто», это знание нужных людей Know-when – «знаю-когда», это чувство времени Know-where – «знаю-где», это чувство места Know-why – «знаю-почему», это видение ситуации в целом

Управление знаниями Из В Трансформация знаний 120

Управление знаниями Значимость элементов проектов и организации 121 Люди – основные носители скрытых и явных знаний, основные создатели и пользователи этих знаний. Информационные технологии – способ сохранять и использовать знания

СЕМИНАР: Управление знаниями 122 Основываясь на предшествующем опыте обучения и профессиональной практике (вас и ваших знакомых), составьте как можно более подробный и полный список аспектов деятельности организаций, которые можно было бы считать элементами системы управления знаниями

123 Система управления знаниями для проектов Управление знаниями Бумажный архив документации по предыдущим проектам: контракты технические задания исполнительная документация Электронная база знаний: электронная версия бумажного архива Офис управления проектами: бумажный архив + стандарты методики, инструкции семинары и консультации

Управление знаниями Человеческий капитал: навыки и опыт рабочей силы Инфраструктурные активы: процессы и системы, поддерживающие операции компании Интеллектуальная собственность: патенты, авторские права и права на проекты Потребительский капитал: база данных потребителей, стратегии рыночного позиционирования и качество товаров и услуг Категории знаний в организации 124

Управление знаниями Виды управления знаниями Создание и обнаружение знаний Распространение знаний и обучение Организация и управление знаниями Творческие методики Сбор данных Обработка текстов Сканирование окружения Извлечение знаний Анализ содержания Сообщества практики Сети обучения Распространение передового опыта Структурированный диалог Межфункциональные команды Дневники принятия решений Профилирование опыта Графическое представление знаний Аудит и классификация знаний/ информации Управление информационными ресурсами Внутренние сети/ПО коллективного пользования 125

ЦЕНТР ПОДДЕРЖКИ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА МГТУ ИМ. Н.Э. БАУМАНА ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Кожевникова Евгения Александровна, CPMA (IPMA-D)

Система управления проектом Максин Д.Г. 127

Функциональные области УП Содержание (предметная область) Время (сроки) Стоимость (финансы) Качество Риски Ресурсы (человеческие, трудовые) Коммуникации Закупки и контракты Изменения Безопасность Интеграция 128

Стадии управления проектом Инициация Планирование Организация выполнения Анализ и регулирование Завершение 129

Стадии управления проектом Группы процессов (стадии управления) в проекте 130

Инициация Процессы, которые выполняются для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта или фазы Инициация проекта (Project Initiating) – стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла 131

Концепция проекта (бизнес-идея) План маркетинга (требования стейкхолдеров, анализ рынка для продукта проекта) Производственный план (обоснование затрат на проект, технико-экономическое обоснование) Руководство и организация (план задействования и развития персонала) Финансовый план (оценка потребности в финансировании и инвестиционной привлекательности) Устав проекта Концепции управления функциональными областями Документы для разработки Инициация 132

Устав проекта (Project Charter) – документ, выпущенный вышестоящей администрацией, который предоставляет менеджеру проекта полномочия привлекать ресурсы организации для выполнения работ проекта. Содержание Устава обычно разрабатывается Руководителем проекта с активным вовлечением основных заинтересованных сторон. Инициация 133

Содержание Устава проекта Название проекта Нужды бизнеса (цели заказчика) Цели и задачи проекта Целевые показатели и показатели успеха Ожидаемые результаты Потребности проекта и основных участников (заинтересованных сторон) Предположения и ограничения Ключевой персонал Концепция продукта Инициация 134

Разработка устава проекта СЕМИНАР: Инициация 135 Вы планируете запуск интернет-магазина для коммерческой реализации электротоваров. На первое время планируется небольшой ассортимент продукции. У вас отсутствует вся начальная организация, то есть надо создавать бизнес с нуля. Работать по проекту Вы рассчитываете как минимум 2-3 года, а также планируете привлекать инвестора в начале проекта. Разработайте Устав проекта

Интересы стейкхолдеров проекта 136

Интересы стейкхолдеров проекта ПРОЕКТ Генеральный контактор Руководитель проекта Инвесторы Заказчик (владелец) Инициатор проекта Конкуренты Продавцы продукции Владелец земельного участка Органы власти Лицензоры, консалтинговые, инжиниринговые услуги Генеральный подрядчик, субподрядчики Проектировщики Субконтракторы Другие заинтересованные стороны Общественные группы населения Покупатели конечной продукции Производитель готовой продукции Команда проекта и функциональные группы Поставщики Различные типы стейкхолдеров 137

Матрица заинтересованных сторон, Aubrey L. Mendelow, Kent State University, Ohio 1991 Легитимность Интересы стейкхолдеров проекта 138

Интересы стейкхолдеров проекта Матрица анализа стейкхолдеров 139

Планирование проекта Планирование проекта (Project Planning) – непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки. Процессы, требуемые для определения общего содержания проекта, уточнения целей и определения последовательности действий, требуемых для достижения целей проекта 140

Планирование проекта План управления проектом Иерархическая структура работ: список работ, требования к продукту проекта, допустимые отклонения План управления качеством Расписание проекта: диаграмма Гантта, критический путь, временные резервы, допустимые отклонения Бюджет проекта: потребность в финансировании, резервы на риски, допустимые отклонения План закупок: решения производить или покупать, требования к закупкам План управления рисками: анализ, меры реагирования План управления персоналом: требования, расписание потребности в персонале План управления коммуникациями, изменениями, безопасностью и проч. Документы для разработки 141

Планирование и контроль проекта Взаимосвязь процессов планирования 142

Планирование проекта Гибкие методологии планирования: манифест AGILE Вольфсон Б. Гибкие методологии разработки, 2011 AGILE WATERFALL 143

Планирование проекта SCRUM Беклог – независимые требования к продукту 144

Планирование проекта Канбан (LEAN – management) Визуализируйте производственный процесс. Для этого обычно используют доску, размеченную по этапам работы над задачей. Ограничивайте количество незавершенной работы. У каждого столбца-состояния команда указывает максимальное количество задач, которые могут в нем находиться. Таким образом, минимизируется переключение между задачами и связанные с этим потери при производстве. Оптимизируйте процесс. Необходимо отслеживать среднее время задачи и уменьшать его. 145

Организация выполнения и контроль Организация и контроль выполнения проекта (Project Performance) – стадия процесса Управления проектом, на которой осуществляется организация выполнения включенных в план проекта работ и контроль их выполнения Процессы, применяемые для выполнения работ, определенных в плане управления проектом, для удовлетворения спецификаций проекта 146

Организация выполнения и контроль Отчёты о выполнении планов работ по проекту (по расписанию, по стоимости, по закупкам, по качеству, рискам и проч.) Результаты внесения санкционированных Заказчиком изменений Документы для разработки 147

Анализ выполнения проекта, регулирование Процессы, требуемые для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений Анализ и регулирование выполнения проекта (Project Controlling) – процесс сравнения фактического выполнения с запланированным, анализ отклонений, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, корректирующих действий для ликвидации нежелательных отклонений от действующего базового уровня показателей. 148

Анализ выполнения проекта, регулирование Анализ отклонений в сравнении с базовыми планами Прогнозирование изменений на основе отклонений Формирование запросов на изменения к Заказчику Разработка корректирующих мер воздействия на функциональные области и для внесения в планы Документы для разработки 149

Завершение (закрытие) Процессы, выполняемые для завершения всех действий в рамках всех групп процессов и формального завершения проекта или фазы Закрытие проекта (Project Close Out) – завершение и закрытие проекта, включая разрешение всех спорных вопросов 150

Завершение (закрытие) Отчётность по выполнению планов по функциональным областям (расписание, качество, сроки, стоимость, риски и проч.) Акты сдачи-приёмки работ (по работе с поставщиками, по работе с Заказчиком) Сводная отчётная документация, архивы Документы для разработки 151

Управление предметной областью проекта Цель обеспечить, чтобы в проект были включены все необходимые работы и только те, которые требуются для его успешного завершения Сбор требований Создание WBS Определение содержания 152

Управление предметной областью проекта Управление проектом Управление продуктом Управление требованиями потребителя продукта проекта Управление предметной областью Управление составом работ продукт + управление Управление конфигурацией проектная документация, администрирование качества 153

Управление предметной областью проекта Инициация и планирование Определение потребности в проекте Сбор исходных данных Определение / уточнение целей и задач проекта Определение результатов проекта Обоснование и уточнение основных показателей успеха и неудач проекта Выявление ограничений и предположений Закрепление критериев успеха и неудач проекта Анализ и корректировка ограничений и допущений Определение работ проекта Определение объектов и точек контроля Определение базовых значений показателей проекта 154

Иерархическая структура проекта –графическое отображение работ, результатов и иных элементов проекта различной степени детализации. Она позволяет: полноценно планировать все функциональные области проекта предотвратить неконтролируемость проекта при реализации Варианты отображения: Иерархическое дерево Вложенный список Управление предметной областью проекта Структурная декомпозиция работ (СДР, WBS) 155

Основные подходы к построению: Продуктовый (по материальным результатам) Функциональный (по технологическому циклу) Организационный (по элементам оргструктуры) Прочие (по фазам ЖЦ, по договорам, по субподрядчикам и т.п.) Смешанные Управление предметной областью проекта Структурная декомпозиция работ (СДР, WBS) 156

Управление предметной областью проекта Структурная декомпозиция работ (СДР, WBS) Чертежи коммуникаций Архитектурные чертежи Чертежи сооружений Механические чертежи Чертежи HVAC Сантехнические чертежи Чертежи оборудования Электрические чертежи Разработка Головные сооружения Аэрационный бассейн Насосная станция Здание обработки воздуха Здание обработки осадка Строительство Завод по переработке сточных вод . . . Более ранние фазы . . . Более поздние фазы 157

Проверка полноты и достаточности: Все основные элементы определены на верхнем уровне? Проведена полная декомпозиция? Нужны-ли элементы нижнего уровня? Все обязательны? Участники проекта согласятся одобрить WBS? Можно-ли для элементов WBS составить расписание, бюджет, и назначить ответственных исполнителей? Отображение и управление слишком большое или малое? Отчеты о состоянии могут подготавливаться на всех уровнях? Управление предметной областью проекта Структурная декомпозиция работ (СДР, WBS) 158

Управление предметной областью проекта Управление и контроль Контроль прогресса проекта по: Требованиям, спецификациям и техническим условиям Конфигурации и изменениям Составу и объемам выполняемых работ Проектированию и инжинирингу Документации Отчётность и управление: Формирование промежуточность и сводной отчетности Анализ отклонений Динамика прогресса Критические ситуации Запросы на изменения 159

Управление проектом по временным параметрам Цель обеспечить своевременное завершение проекта при достижении всех запланированных результатов Определение операций Определение последовательности операций Оценка длительности операций Определение ресурсов операций Разработка расписания 160

Входы Структурная декомпозиция работ проекта (WBS) Требования заинтересованных сторон Управление проектом по временным параметрам Определение операций Определение последовательности операций Входы Список операций Список вех (контрольных событий) Технологические, организационные, временные и иные требования ограничения Информация по аналогичным проектам 161

Входы Оценка трудозатрат по работам Оценка производительности ресурсов Управление проектом по временным параметрам Определение ресурсов операций Оценка длительности операций Входы Технологические, организационные, временные ограничения Ресурсы операций Производительность ресурсов Информация из аналогичных проектов Экспертные оценки с корректировкой оценок 162

Управление проектом по временным параметрам Оценка длительности операций Преодоление неопределённости Упрощённый буфер: Умножение оценки длительности на число Пи (3,14) Добавление буфера: на предсказуемые и известные задачи 10-20% на задачи средней степени неопределённости 30-40% на технологически и организационно неизвестные задачи от 50% PERT-метод: длительность = (оптимистичная оценка + 4* наиболее вероятная оценка + пессимистичная оценка) / 6 163

Разработка расписания Управление проектом по временным параметрам Входы Список операций с длительностью и последовательностью Список вех (контрольных событий) Выходы Сетевые диаграммы (AoA, AoN) Календарный план проекта (работы + сроки) Диаграмма Гантта (в т.ч. в MS Project) 164

Разработка расписания Управление проектом по временным параметрам Начало Конец A B C D E F Сетевая модель типа «работы –дуги» (Activity on Arrow – AOA) Сетевая модель типа «работы - вершины» (Activity on Node – AON) 165

Виды зависимостей работ Окончание – начало («ОН»)– задача-последователь не может начаться раньше, чем закончится задача-предшественник. Начало – окончание («НО») – задача-последователь не может закончиться раньше, чем начнётся предшествующая задача. Начало – начало («НН») – задача-последователь не может начаться раньше, чем начнётся задача-предшественник. Окончание – окончание («ОО») – задача-последователь не может закончиться раньше, чем закончится задача-предшественник Разработка расписания Управление проектом по временным параметрам 166

Разработка расписания Управление проектом по временным параметрам Резервы работ проекта Общий (полный) резерв работы проекта (R) – промежуток времени, на который можно отодвинуть выполнение работы без нарушения ограничений и срока завершения проекта Частный резерв работы проекта (r) – промежуток времени, на который можно отодвинуть выполнение работы без нарушения срока выполнения последующей работы Независимый (свободный) - часть полного резерва, которая получается, если предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а последующие начинаются в ранние, вычисляется по формуле Критический путь проекта – самый длинный путь сетевой модели проекта (минимальное время, необходимое для осуществления проекта) 167

Управление проектом по временным параметрам Календарный план и Диаграмма Гантта 168

Управление проектом по временным параметрам Управление расписанием Метод критической цепи: учитывается наличие ресурсов и в результате определяется расписание, которое имеет изменённый критический путь. Часть работ получает «буферы», которые защищают расписание проекта от изменения. Быстрый проход (например, запараллеливание): корректировка степени детализации работ, изменение последовательности выполнения работ с сохранением прежних требований (организационных, технологических) Выравнивание ресурсов: корректировка загрузки ресурсов проекта 169

Управление проектом по временным параметрам Входы Расписание проекта (календарный план, Диаграмма Гантта), авторизованные у руководства Отчётность исполнителей и Руководителя проекта Допущения и ограничения Выходы Обновлённый (актуализированный) план проекта Запрос на изменения плана проекта к руководству / Заказчику (при необходимости) Анализ и регулирование 170

Управление проектом по стоимости Цель разработать бюджет и систему управления расходами проекта, и обеспечить завершение проекта в рамках утвержденного бюджета Оценка стоимости Составление бюджета Принятие решений «производить или покупать» 171

Управление проектом по стоимости Оценка стоимости Входы Оценка ресурсов операций Трудовые [человеко-часы] Материальные (сырье, техника и пр.) [кг, ед. и пр.] Денежные средства [у.е.] Площади (офис, склад и пр.) [м2] Информационные ресурсы (ПК, ИС и пр.) [ед., польз.] Данные по аналогичным проектам Экспертные оценки Анализ рынка 172

Управление проектом по стоимости Входы Анализ рынка (детальный) Предыдущие контракты и сеть контактов Принятие решений «производить или покупать» Разработка сметы проекта Смета – оценочная стоимость запланированных работ Смета проекта – список оценок затрат проекта, разбитых по статьям, в текущих или прогнозных ценах Способы разработки смет: «сверху вниз»: по аналогам [быстро, но неточно] «снизу вверх»: ресурсный метод, базисно-компенсационный метод (базовые сметы + повышение цен) [медленно, но точнее] 173

Управление проектом по стоимости Составление бюджета Входы Сметы проекта Календарный план, диаграмма Гантта Финансовые потоки родительской организации Требования заинтересованных сторон (инвестор) Документация по бюджетам аналогичных проектов Бюджет проекта – сметная стоимость проекта, распределенная по временным периодам. Используется для исполнения и контроля стоимости в проекте. План финансирования проекта – составляется с учетом бюджета проекта, содержит сроки и источники финансирования План управления стоимостью – описывает, как управлять изменениями стоимости в проекте 174

Управление проектом по стоимости Составление бюджета 175

Управление проектом по стоимости Разработка Плана управления стоимостью Распределение ответственности за управление стоимостью в проекте Информация по стоимости, подлежащая распространению (в т.ч. формат, содержание, уровень детализации) Регламент и способы обмена информацией по стоимости Система отчетности об исполнении работ по стоимости Регламент и вид предоставления отчетности по стоимости Правила обновления и корректировки плана управления стоимостью по мере прогресса и развития проекта Правила представления запросов на внесение изменений по стоимости 176

Управление проектом по стоимости Инвестиционный проект: Бизнес-план План маркетинга Производственный план Продукты и услуги Менеджмент и организация Финансовый план Структура и капитализация Набор исходных допущений Прогноз прибылей и убытков минимум на 3 года Прогнозный денежный поток на 2 года (детальный) Иные финансовые прогнозы 177

Финансовые показатели оценки применяются к инвестиционным проектам для оценки рентабельности реализации проекта Управление проектом по стоимости Инвестиционный проект: план и анализ Бюджет проекта Финансовый план проекта Расходы в проекте (по статьям и по периодам) Планы финансового успеха проекта (с показателями, по периодам) Финансовый анализ проекта Анализ прибылей, убытков, инвестиционной эффективности 178

Управление проектом по стоимости Инвестиционный проект: показатели ARR accounting rate of return учётная норма рентабельности PP payback period период окупаемости срок, в течение которого первоначальная инвестиция окупается за счет суммы чистого притока денежных средств от проекта PP = [Год, предшествующий окупаемости]+ (остаток долга инвестору на конец года, предшествующий окупаемости)/денежный поток за год окупаемости. = среднегодовая учетная прибыль / средние инвестиции в проект 179

Управление проектом по стоимости Инвестиционный проект: показатели 180

Управление проектом по стоимости Инвестиционный проект: показатели NPV net present value (чистая приведённая стоимость) сумма дисконтированных денежных потоков (приток денежных средств минус отток) от инвестиций r - норма дисконта (банковская ставка + уровень инфляции + уровень риска проекта); n — число периодов реализации проекта; CF t — чистый поток платежей в периоде t (CF = total revenue – total cost); 1/(1+r)t – коэффициент дисконтирования) NPV > 0 - проект возместит первоначальные затраты I0, обеспечив получение прибыли согласно заданной норме дисконта r, а также некоторый резерв прибыли, равный NPV. NPV = 0 проект только окупает произведенные затраты, но не приносит дохода NPV <0 - заданная норма прибыли не обеспечивается и проект убыточен 181

Управление проектом по стоимости Инвестиционный проект: показатели IRR internal rate of return внутренняя норма рентабельности значение ставки дисконтирования r, при котором NPV = f(r) = 0 (рентабельность проекта) IRR сравнивают с заданной нормой дисконта r: если IRR> r, то проект обеспечивает положительную NPV и доходность, равную IRR-r если IRR< r, затраты превышают доходы, и проект признается убыточным 182

Управление проектом по стоимости Анализ и регулирование Сбор отчётности о фактических затратах Контроль финансового окружения (инфляция, поставщики и пр.) Анализ отклонений от сметы и бюджета Прогнозирование состояния Подготовка и анализ корректирующих воздействий Принятие решений Внесение изменений в Бюджет, Финансовый план Управление резервами Доведение информации до участников 183

Управление проектом по стоимости Метод освоенного объема контроль отклонений проекта от расписания и стоимости с помощью стоимостных показателей 184

Отклонение от Календарного Плана (SV) = EV - PV Отклонение по Стоимости (CV) = EV - AC Управление проектом по стоимости Метод освоенного объема: анализ отклонений Индекс выполнения стоимости CPI = EV/AC Индекс выполнения сроков SPI= EV/PV Индекс критичности CR = CPI * SPI CR > 1 – состояние проекта можно считать удовлетворительным, CR < 1 – состояние проекта следует признать критическим 185

186 Бюджет по завершению (BAC) – точка, представляющая общий бюджет проекта (последняя точка на диаграмме PV) EAC – оценочная стоимость проекта по завершению Пессимистический прогноз Предполагается, что проект и дальше будет выполняться с тем же уровнем эффективности (допущенные ошибки будут повторяться): EAC = BAC / CPI или EAC = AC + Остаток PV / CPI Оптимистический прогноз Предполагается, что ошибки, допущенные в проекте до этого времени не будут повторяться и что с настоящего момента проект будет выполняться в соответствии с планом: EAC = AC + Остаток PV = AC + BAC - EV Управление проектом по стоимости Метод освоенного объема: анализ отклонений

Управление качеством Цель организовать процессы и действия в составе проекта, а также политику проекта в области качества такие, чтобы проекту полностью удовлетворял требования, предъявляемые к его продукту и процессам Планирование качества Сбор и формализация требований 187

Управление качеством Качество продукта и качество процессов 188

Управление качеством Общие требования Качество определяется потребителем и является характеристикой продукции проекта Эффективнее контролировать процессы осуществления проекта, чем конечный результат Обеспечить качество можно усилиями всех участников проекта Ответственность за качество должна быть адресной Для повышения качества необходимо внедрять либо разрабатывать новые технологии Всеобщее управление качеством – Total Quality Management – TQM 189

Управление качеством Планирование качества Сбор требований Заказчика и заинтересованных сторон к продукту проекта и его процессам Определение релевантных стандартов, сертификаций, аналогичных проектов Развёртывание качества (Quality Function Deployment): составление списков объектов контроля формирование количественно измеримых характеристик продукта и процессов определение взаимосвязи объектов и показателей контроля по функциональным областям проекта разработка методик измерения и контроля показателей качества продукта и процессов Валидация у Заказчика допустимых отклонений Разработка подходов к управления качеством Качество планируется, а не проверяется 190

Управление качеством Всеобщее управление качеством (TQM) Роль руководства интегрировать систему управления качеством в общую модель управления проектом Основное внимание клиентам определить круг ключевых стейкхолдеров, выявить и формализовать их требования Лучший опыт отслеживать и использовать лучший опыт других подразделений, компаний Вовлечение всех сотрудников делегирование ответственности при её чётком и адресном закреплении, активная обратная связь Награды и признание Комбинирование формального и неформального, материального и нематериального поощрения и наложения санкций 191

Управление качеством Системный подход к управлению качеством Система качества – совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Команда проекта должна определить все функции и процессы, которые должны быть отражены в системе управления качеством, а также все возможные стандарты (национальные и международные) которые регулируют эти области Для эффективного обеспечения качества необходимо внедрить информационную систему позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные (багтрекер) 192

Управление качеством Методы отслеживания и управления качеством Сбор фактической информации о качестве в проекте - записи тестов и измерений контроля качества в формате удобном для сравнения и анализа Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Иcикавы, диаграмма «Рыбной кости») – помогает отразить различные причины и следствие их влияния на качество в проекте Сравнительный анализ с аналогичными проектами Инспекции, тестирование - включают измерения и обследования, предпринятые с целью определения соответствия результатов проекта принятым требованиям и стандартам Обеспечение качества - устранение причин нарушения соответствия результатов проекта (промежуточных и итоговых) принятым стандартам качества 193

Управление инновациями и стартапы 194 Включая материалы управляющего партнёра российской венчурной компании «Венова», Комарова А. Ю.

Управление инновациями и стартапы Модель WHOLONICS. Концепция конкурирующих ценностей 195 http://www.olin.wustl.edu/docs/Faculty/Wholonics%20Class%20Overview.pdf

Управление инновациями и стартапы Стадии развития инновационного проекта 196 4F = founds, family, friends, fools

Управление инновациями и стартапы Поиск финансирования 197 В большинстве случаев стадия проекта определяет диапазон необходимых инвестиций На каждой из стадий свой объем инвестиций Требуемый объем инвестиций зависит от отраслевой направленности проекта Интернет-проекты и проекты в сфере фармацевтики выбиваются из общей «температуры по больнице» Риск пропорционален доходности (страх потерять и жадность к наживе) – один из факторов, на основании которого принимается решение о работе с проектами той или иной стадии