Концепции УЧР.pptx
- Количество слайдов: 47
Цель дисциплины: формирование профессиональных компетенций в области управления человеческими ресурсами
ТЕМА 1. Основы управления человеческими ресурсами
Определение управления человеческими ресурсами Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.
Основная цель УЧР —обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей.
Основными характеристиками УЧР являются следующие: • УЧР удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию ЧР; • в УЧР применяется всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики ЧР (групповая конфигурация); • в УЧР подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации — УЧР «ориентирован на приверженность» ;
• в УЧР работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации» ; • человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах; • подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными; • осуществление и выработка УЧР — это задача руководителей подразделений.
Подбор ресурсов и их развитие Обеспечить, чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, — означает, что необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках и, во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем). Для этого фирма должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Кроме того, этот подбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высокими показателями труда, которые повышают гибкость и охватывают «процедуры тщательного отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данного предприятия»
Оценка сотрудников УЧР должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей.
Взаимоотношения Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, — это тоже цель УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели УЧР — это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.
УЧР можно рассматривать как некую философию, показывающую, как в интересах данной организации нужно относиться к работникам. Но подобную философию можно применять различными способами, и не существует единой модели для описания УЧР. Д. Стори (Storey, 1989) различал жесткий и мягкий варианты УЧР.
Жесткое УЧР Жесткий подход к УЧР делает акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами. Жесткое УЧР столь же рационально, как методы, которые применяются к другим экономическим факторам. Этот метод исходит из философии, ориентированной на интересы предприятия, он делает акцент на необходимости управлять людьми так, чтобы получить от них добавленную стоимость и, таким образом, достичь конкурентного преимущества; этот подход рассматривает людей в качестве человеческого капитала, от которого, при разумных инвестициях в его развитие, может быть получен доход.
Мягкое УЧР Мягкая модель УЧР берет свое начало в школе человеческих взаимоотношений; она делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Как описано в работе Д. Стори (Storey, 1989), она включает в себя «обращение с работниками, как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они приверженны компании, адаптивны и обладают высоким качеством (навыков, показателей деятельности и т. д. )» . Эта модель рассматривает работников, скорее в качестве средства, а не цели. Мягкая модель УЧР подчеркивает необходимость заслужить приверженность — «сердца и умы» — работников, вовлекая их в деятельность, коммуникацию и другими способами развивая высокий уровень приверженности организации, пользующейся большим доверием. Кроме того, ключевая роль отводится организационной культуре. Акцент делается на «взаимности» : убеждении, что интересы руководителей и работников могут, и на самом деле должны, совпадать. Следовательно, это унитарный подход.
Модели УЧР Модель соответствия УЧР Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Fombrun et al, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия» ). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, который состоит из четырех основных процессов или функций, выполняющихся в любой организации. Это: отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам; аттестация — управление показателями деятельности; вознаграждение — «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно» ; она должна поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения; имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем» ; развитие — развитие высококачественных работников.
Гарвардская схема Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями: • большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена; • работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня. преимуществами этой модели является то, что она: • принимает во внимание интересы всех групп влияния; • признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов; • расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне; • признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов; • делает акцент на стратегическом выборе — эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.
Дэвид Гест (David Guest, 1987, 1989 b, 1998 b, 1991) взял гарвардскую модель и расширил ее, определив четыре стратегические цели, которые, как он считает, могут быть использованы в качестве испытываемых предложений: 1. Стратегическая интеграция — способность организации интегрировать вопросы УЧР в свои стратегические планы, обеспечивая согласованность различных аспектов УЧР и позволяя руководителям среднего звена учитывать перспективы УЧР принятии решений. 2. Высокая приверженность — поведенческая приверженность, необходимая для достижения согласованных целей, и позиционная приверженность, отражающаяся в отождествлении себя с организацией. 3. Высокое качество — это относится ко всем аспектам поведения руководителей, которые переносятся на качество товаров и предоставляемых услуг, включая управление персоналом и вложение средств в получение качественных сотрудников. 4. Гибкость — функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, которая позволяет справляться с нововведениями.
УЧР и управление персоналом Многие менеджеры по персоналу считают УЧР просто набором заглавных букв или старым вином, разлитым в новые бутылки. Действительно, это может быть не больше и не меньше, чем другое название управления персоналом. Но, как правило, ощущается, что оно имеет по крайней мере, то преимущество, что подчеркивает достоинства восприятия людей в качестве ключевого ресурса, управление которым является прямым делом руководителей высшего звена и частью процесса стратегического планирования предприятия. Хотя в этой идее нет ничего нового, во многих организациях ей уделялось недостаточно внимания. Новая бутылка или новая этикетка может помочь преодолеть этот недостаток.
Сходство Можно утверждать, что у управления персоналом и УЧР существуют следующие сходные черты: • • • Стратегии управления персоналом, подобно стратегиям УЧР, вытекают из стратегии бизнеса. Управление персоналом, так же как УЧР, признает, что менеджеры подразделений отвечают за руководство людьми. Ценности управления персоналом и, по крайней мере, «мягкого» варианта УЧР идентичны: мы говорим об «уважении к личности» , необходимости уравновешивать потребности работника и организации, о развитии людей с целью достижения максимального уровня компетентности как для собственного удовлетворения, так и для содействия достижению организационных целей. Как управление персоналом, так и УЧР признает, что одна из их основных функций — это подбирать людей под постоянно меняющиеся требования организации: размещать и развивать соответствующих людей на соответствующих рабочих местах. Одни и те же методы отбора, анализа компетентности, управления показателями деятельности, обучения, развития руководителей и управления вознаграждениями используются как в УЧР, так и в управлении персоналом. Управление персоналом, так же как мягкий вариант УЧР, придает значение процессам коммуникации и участия в системах отношений работников.
Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами можно рассматривать скорее как вопрос расстановки акцентов и разницы подходов, чем различия посуществу. Хендри и Петтигрю (Hendry and Pettigrew, 1990) сформулировали это так: «УЧР можно воспринимать как взгляд на управление персоналом, но не как само управление персоналом» . В результате обзора литературы Легге (Karen Legge, 1989) выявила три особенности, которые, похоже, отличают УЧР от управления персоналом: Управление персоналом — это вид деятельности, направленный, прежде всего, на работников, не являющихся руководителями, УЧР ориентировано менее четко, но определенно больше нацелено на руководящих работников. УЧР — это гораздо более сложная деятельность самих руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на них. УЧР подчеркивает важность того, чтобы высшие руководители были вовлечены в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось к развитию организации и связанным с этим унитарным, социально и психологически ориентированным идеям.
Management by objective - управление по целям Впервые концепция управление по целям была упомянута ее автором — Питером Друкером, — в 1954 году в книге «The Practice of Management» . В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.
Управление по целям: систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов. это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.
МВО (Мanagement By Objectives) — это метод планирования, предусматривающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. В самых общих чертах, управление по целям, или MBO — метод ведения бизнеса, при котором руководитель и подчиненный совместно разрабатывают количественно (по результатам) измеримые цели. МВО предполагает, что управление организацией опирается на систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей. В начале периода (месяца, квартала, года) перед организацией, подразделениями, отделами и сотрудниками ставятся конкретные задачи, от выполнения которых зависят премии и другие выплаты
Систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности, модулей: Система вертикальной зависимости целей ( «дерево целей» ) Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала Система оценки деятельности персонала
Система вертикальной зависимости целей ( «дерево целей» ) Основная задача реализации идеи вертикальной зависимости целей — это увязка процесса планирования с уровнями иерархии в организации. три метода: • планирование «сверху-вниз» • планирование «снизу-вверх» • метод встречного потока Генеральный Штаб Маркетинг Производство Финансы
Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала Установление целей сотрудникам базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, и сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Здесь видна связь с системой оценки деятельности персонала. • • • SMART: конкретные, измеримые, достижимые, релевантные иметь сроки исполнения финансовые цели — их вес не должен превышать 50% цели, связанные с долей рынка и рыночными отношениями — их вес не должен превышать 30% цели, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов должны весить до 30% цели, связанные с развитием и обучением персонала должны весить до 30%
Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок: - система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации; - каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей; - цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению; - менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций
Пять базовых принципов MBO: Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. - Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику - Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника — это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху» , они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. - Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь. - Все цели должны соответствовать правилу «SMART» , тогда их можно использовать для построения эффективной Системы мотивации персонала.
Эффекты внедрения MBO: 1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения. 2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность. 3. Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель» . 4. Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей. 5. Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования. 6. Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций. 7. Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.
Management by Instructions - Управление по инструкциям Название Период: Управление по инструкциям До 1980 -х гг. . Внешняя среда: Стабильная Способ обеспечения качества: Военная приемка Эффективный тип поведения: Человек-функция Эффективный тип менеджера /руководителя: Корпоративная культура: Базовый способ реализации власти: Авторитарный технократический босс Эффективный тип контроля Нормативно-манипулятивная, низкоадаптивная Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом Контроль процесса
Эволюция моделей менеджмента - лестница менеджмента управление по ценностям (Managing by Values, MBV) управление по целям (Managing by Objectives, MBO) управление по правилам (Systems & Procedures, S&P) управление по процессам (Business Process Management, BPM) управление по заданиям (Managing by Tasks) Перед исполнителем ставится цель, которую он должен достичь Деятельность происходит в соответствии со специально разработанными нормами Управление осуществляется в виде контроля и/или коррекции его исполнения Руководитель сказал – работник сделал, не сказал – не сделал!
Управление по ценностям Ценности - …
Ценности - это основополагающие ментальные установки относительно себя, других, взаимоотношений, бизнеса и мира в целом. Как правило, изначально, основатели привносят в организацию свои личные представления «о добре и зле»
Ценность Семья Стабильность Свобода Уважение к старшим Религия Патриотизм Долг и честь Аргументы «за» Аргументы «против» Поддержка и участие, Появление новых обязанностей; социальная защищенность, уменьшение свободного времени; материальная взаимовыручка обуза, если нет материальных условий Возможность долгосрочного Рутина, послабление действие (как планирования, уверенность, следствие самотек), отсутствие спокойствие самовыражения Возможность Отсутствие поддержки, участия, самореализоваться и поступать любви, помощи, социопатия по своей воле, отсутствие ограничений, большая мобильность Уважение со стороны В последнее время наблюдается окружающих, помощь и опыт тенденции к показному проявлению старших, воспитание уважения, чтобы избежать терпимости и толерантности общественного осуждения Умение любить и прощать, учит Самоограничение, ответственная добру; помощь в трудных жизнь, постоянное наблюдение за жизненных ситуациях, своими поступками и мыслями; жизнестойкость, возможность перехода веры в коммуникабельность, фанатизм самодостаточность Способствует развитию страны Возможность перехода в во всех её проявлениях: науке, «шовинизм» и «национализм» , культуре, языке, социальная напряженность, промышленности, демографии, поляризация общества, ресурс национального опыта, профессиональные ограничения синергия Высокая нравственность, Разобщенность, инфантильность снижение преступности, стабильность
Иерархия ценностей в организации
Первый уровень – базовые ценности. Управляемость – это порядок, устойчивость, предсказуемость в работе предприятия. Это принятие качественных управленческих решений и четкая и полная их реализация. Это способность оперативно и адекватно реагировать на изменение ситуации и держать ее под контролем. Качество – это способность удовлетворять потребности и решать проблемы клиентов. Но в понятие «качество» входит не только соответствие требованиям клиентов, но и поставщиков, персонала, собственников, власти. Разумеется, если их требования выполняться не будут, то бизнес-организация не сможет выжить, поскольку именно группы влияния – источники ресурсов, жизненно важных для предприятия. Развитие – это непрерывные качественные изменения в организации.
Второй уровень – прикладные ценности. Эти ценности важны для успеха предприятия. В зависимости от особенностей бизнеса к ним могут относиться инновационность, проактивность, доверие, обязательность в отношениях, командность в работе, конкурентность, бесконфликтность, эффективность, профессионализм, безопасность, бережливость, креативность, оптимизм, время, дисциплина, честность, этичность, синергия, лидерство и др. Третий уровень – ценности-идеалы. Они важны не для выживания или успеха организаций, а важны потому, что собственники или руководители считают их важными. Это ценности миссионерские. Они выходят за пределы бизнеса. Например, национальные интересы; служение обществу; конкурентоспособность страны; развитие отрасли, города, региона, человека; здоровье нации; нравственность; духовность; справедливость; законность. Ценности-идеалы присущи тем предпринимателям, кто видит смысл своей жизни не только в самой жизни, а в чем-то еще, выходящим за пределы жизни.
1. Ценности порядка – пунктуальность, дисциплина, управляемость, стабильность, безопасность, ответственность, согласованность. 2. Ценности развития – достижительность, инновационность, проактивность, конкурентность, синергия, ориентация на клиента, качество, профессионализм, лидерство на рынке, стратегичность, целеустремленность, карьера. 3. Ценности отношений – командность, взаимная обязательность, доверие, состязательность, бесконфликтность, лояльность, уважительность, доброжелательность, демократизм, достоинство, открытость, честность. 4. Ценности благополучия – доходность, благосостояние, семья, природа, комфорт, здоровье, безопасность, образование, интересная работа. 5. Ценности социальные – польза обществу, социальная ответственность.
Формирование ценностей компании происходит спонтанно в процессе развития организации посредством: • постепенной кристаллизации общих ценностей на основе опыта взаимодействия работников; • принятия членами организации ценностей неформальных лидеров и авторитетов; • копирования впечатляющих моделей поведения других людей; • почти незаметного изменения ценностей как следствия изменения отношений, мотивации, жизненных перспектив. Формирование ценностей компании происходит осознанно благодаря продуманной политике менеджмента, которая включает: • разработку стратегически важных организационных ценностей; • пропаганду этих ценностей с использованием слов и действий, не противоречащих личностным и групповым ценностям; • оказание поддержки носителям ценностей; • стимулирование копирования и тиражирования поведения, соответствующего организационным ценностям
Некоторые ценности разделяются всеми членами общества или нации. Они распространяются и поддерживаются законами, культурой, общественной средой, обычаями, средствами массовой информации и всеобщим одобрением. В любом обществе есть люди, чья работа или роль прямо или косвенно состоит как раз в прояснении и поддержании ценностей. В то же время есть ценности, которые разделяют лишь члены отдельных организаций или групп людей. Деятельность современной организации в любой отрасли производства или услуг обязательно включает в себя ценностный аспект, т. е. наличие явных, а чаще — скрытых, ожидаемых стандартов поведения, которым должны следовать работники. Предполагается, что следование этим стандартам не носит принудительного характера, а рассматривается самими работниками как достойное и корректное поведение. С какими же ценностными альтернативами сталкивается большинство работников организации?
Власть Закон Работа Результат Возраст Нужно ли выполнять любое указание, если оно исходит "сверху? Можно ли подвергать власть сомнению? Следует ли подчиняться лишь под угрозой наказания? Нужно ли всегда ли следовать букве закона? Согласны ли вы с выражением "Закон, что дышло: куда повернул, то и вышло"? Является ли работа главным занятием в жизни человека? Можно ли по-настоящему работать, занимаясь нелюбимым делом? Можно ли пожертвовать здоровьем и личной жизнью ради дела? Есть ли цель, ради которой можно использовать любые средства? Какой результат можно считать удовлетворительным/достойным? Возраст — "богатство" или "утрата"? Является ли возраст достаточным основанием для уважения? Образование В какой мере можно доверять мнению эксперта? Что важнее: знание или "природная смекалка"? Можно ли судить о человеке по его образовательному уровню? Равенство людей Могут ли национальные различия влиять на отношения людей? Нужно ли относиться одинаково к мужчинам и женщинам? Должны ли женщины иметь особые привилегии? Отношение риску Помощь другим Поощрение или наказания Удовольствие Должна ли жизнь человека исключать риск? Оправдан ли риск, если неудача может повлиять на жизнь других людей? Нужно ли помогать старикам, больным, бедным и безработным? Стоит ли выполнять "чужую" работу, если вознаграждение не предусмотрено? Следует ли привносить в свою работу чувства и эмоции или необходимо быть предельно рациональным? Что заставляет людей изменить поведение: наказание или поощрение? Чем можно действительно заинтересовать людей? Могут ли люди хорошо работать, если над ними не будет угрозы наказания? Должен ли человек заслужить право на удовольствие? Может ли работа быть удовольствием?
Формула успеха современной компании — быстрота нахождения и усвоения новых знаний, использование новых возможностей, постоянные инновации (как норма), построение сетевых структур и создание креативных команд.
Характеристика Инструкция Высокая Степень формализации и инструкции должны быть предъявления в организации написаны Субъективность, связь с Низкая точкой зрения руководства руководители выполняют или лидеров инструкции Метафоричность языка Низкая управления, эксплуатация инструкции конкретны и мифологем культуры рациональны Цель Высокая цели должны быть четко поставлены Высокая руководители ставят цели Высокая цели должны притягивать Ценность Низкая ценности явно не предъявляются Низкая руководители эксплуатируют ценности Высокая ценности переживаются Средняя Высокая Эмпатия сотрудников в цели либо навязываются, либо ценности рассыпаются при вовлекают сотрудника в отсутствии вовлеченности процессы организации организацию сотрудника в организацию Высокая Низкая Способность менять ценности Средняя инструкции равнодушны к процесс изменения ценностей человека в организации цель оправдывает ценность ценностям человека плохо управляем Высокая Способность менять образцы Низкая Высокая ценности оправдывают поведения и цели инструкции дают образцы цели оправдывают средства Конвенциональность - Высокая Низкая необходимость в признании и без признания и конвенции инструкции навязывают цели надо разделять согласовании нет ценности Низкая Высокая существует только два уровня Высокая Иерархичность структур существуют те, кто ставит цели, иерархии - те, кто разделяют, и если нет иерархии, нет кто их контролирует, и кто их управления организации те, кто не разделяют ценности осуществляет организации Средняя Высокая Низкая Аффективность цели апеллируют к аффектам, ценности переживаются инструкции не эмоциональны но не эксплуатируют их личностно и эмоционально В настоящем В прошлом В будущем Нахождение во времени ценность есть актуальное инструкция кем-то написана цель кем-то поставлена переживание Низкая инструкции диктуют алгоритмы
Концепции УЧР.pptx