Cạnh tranh toàn cầu và Lợi thế Việt

Скачать презентацию Cạnh tranh toàn cầu và Lợi thế Việt

b2ed430b682408267b2ceee6ed77c05d.ppt

Количество слайдов: 112

Cạnh tranh toàn cầu và Lợi thế Việt Nam Giáo sư Michael E. Porter Harvard Business School TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Ngày 01/12/2008 This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy? ” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www. isc. hbs. edu. Version: November 18, 2008, 3 pm 1 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Chiến lược công ty This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy? ” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www. isc. hbs. edu. Version: November 18, 2008, 3 pm 2 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Nhà quản lý nghĩ gì về Cạnh tranh? CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI SỐ 1 CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ NÊN ĐỘC NHẤT VÔ NHỊ • Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trên cùng quy mô, chiều kích với các đối thủ 4 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Những quan niệm sai lầm về chiến lược • Chiến lược là hành động – – – “Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với…” “… quốc tế hóa…” “… thống trị ngành…” “… thuê ngoài…” “…tăng gấp đôi ngân sách R&D…” • Chiến lược là khát vọng – – “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2…” “Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng…” “Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới…” “Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông…” • Chiến lược là tầm nhìn, hoài bão – “Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách hàng…” – “… cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng…” – “…phát triển công nghệ cho nhân loại…” 5 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Tuyên ngôn về hoài bão và tầm nhìn Autodesk Chuyển đổi kinh doanh thông qua thiết kế Avon Trở thành công ty hiểu rõ nhất và thỏa mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ cũng như nhu cầu tự khẳng định bản thân của phụ nữ trên toàn thế giới. Goodyear Tire and Rubber Trở thành công ty sản xuất vỏ xe (lốp) hướng về thị trường, cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng cho người sử dụng cuối cùng cũng như các kênh phân phối, qua đó đảm bảo lợi nhuận tối đa cho cổ đông. Lafarge Trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực vật liệu xây dựng Marriott International, Inc. Trở thành hệ thống khách sạn số 1 thế giới. 6 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Đặt mục tiêu đúng đắn • Chiến lược tốt bắt đầu qua việc thiết lập các mục tiêu tài chính phù hợp cho công ty • Mục tiêu cơ bản của một công ty là lợi nhuận đầu tư cao trong dài hạn • Tăng trưởng chỉ tốt khi ưu tiên trong ROIC là đạt được và bền vững – Ngưỡng của ROIC • Khả năng sinh lời phải được đo một cách thực tế, thể hiện được lợi nhuận thực trên số tiền đầu tư • Các thước đo khả năng sinh lời khác ngoài ROIC (lợi nhuận trên doanh số hàng bán; EBITDA; thu nhập tạm tính; biên tế dòng tiền) không nên áp dụng trong chiến lược • Những điều chỉnh về kế toán khi báo cáo khả năng sinh lời (ví dụ như writeoffs (loại trừ), cơ cấu lại chi phí…) có thể che dấu kết quả hoạt động thực • Thương hiệu, uy tín (Goodwill) phải được xem là một phần của khoản đầu tư • Việc đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăng trưởng có thể ảnh hưởng xấu đến chiến lược 7 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh • Đơn vị cơ sở trong phân tích chiến lược là ngành kinh doanh − Xác định ngành là vấn đề quan trọng trong chiến lược • Kết quả hoạt động của công ty xuất phát từ hai nguồn riêng biệt Vị thế tương đối trong ngành Cấu trúc ngành - Các nguyên tắc chung của cạnh tranh - Các nguồn lợi thế cạnh tranh • Tư duy chiến lược phải bao hàm cả hai vấn đề này 8 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Phân tách kết quả kinh tế: Ngành & vị thế trong ngành 31. 6% 27. 8% Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROIC) 1993 -2007 13. 6% 10. 5% ‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt quá 10% tổng doanh thu hàng năm. Trung bình ngành Source: Compustat (2008), author’s analysis 9 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Khả năng sinh lời của một số ngành tại Mỹ 1993– 2007 ROIC = Lợi nhuận trước thuế và lãi chia cho vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt thừa Tỷ lệ ROIC trung bình tại Mỹ: 15. 1% Lợi nhuận trên vốn đầu tư, trung bình giai đoạn 1993– 2007 ‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt quá 10% tổng doanh thu hàng năm. Source: Compustat (2008), author’s analysis 10 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Các yếu tố quyết định khả năng sinh lời của ngành Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế Khả năng mặc cả của nhà cung cấp Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Khả năng mặc cả của người mua Nguy cơ từ các đối thủ mới 11 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Chiến lược và cấu trúc ngành xe tải hạng nặng Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế • Vận tải đường sắt • Vận tải đường thủy Khả năng mặc cả của nhà cung cấp • Quá phụ thuộc vào nhà cung cấp động cơ và phụ tùng. • Lực lượng lao động tổ chức thành công đoàn Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu • Cạnh tranh khốc liệt về giá đối với các sản phẩm sản xuất hàng loạt. Khả năng mặc cả của người mua • Những đội xe vận tải lớn • Những công ty cho thuê xe • Những đội xe vận tải nhỏ và những người vận tải tự doanh Nguy cơ từ các đối thủ mới • Nhiều nhà sản xuất xe tải đồng thời là nhà lắp ráp. 12 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Định vị cạnh tranh của Công ty Paccar • Tập trung vào đối tượng khách hàng vận tải tự doanh • Thiết kế xe tải với những đặc điểm và tiện nghi đặc biệt • Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và theo đơn đặt hàng • Đạt chi phí sản xuất xe tải thấp. • Cung cấp dịch vụ hỗ trợ dọc đường trên phạm vi rộng cho những người lái xe tải 13 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Chiến lược và cấu trúc ngành: Dịch vụ phân phối thực phẩm Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế • Vận tải trực tiếp • Sử dụng các kênh bán lẻ, kho bãi. Khả năng mặc cả của nhà cung cấp Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu • Công ty chế biến thực phẩm • Các nhà phân phối – Mua hàng • Hợp tác xã sản xuất thực phẩm – Lưu kho • Nông dân – Giao hàng Nguy cơ từ các đối thủ mới Khả năng mặc cả của người mua • • • Nhà hàng Trường học Bệnh viện Quán cà phê Những cơ sở kinh doanh dịch vụ thực phẩm khác • Ít rào cản thâm nhập 14 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Xây dựng lại cấu trúc ngành Dịch vụ phân phối thực phẩm • Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng • Cung cấp những sản phẩm có nhãn hiệu riêng biệt • Chuyển hướng sang những hợp đồng mua hàng tầm quốc gia • Tăng sử dụng công nghệ thông tinh vi, hiện đại 15 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Nền tảng của lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư) Các hoạt động hỗ trợ Quản trị nguồn nhân lực (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ) Phát triển công nghệ (VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường) Giá trị Thu mua (Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác) LN Logictics đầu vào (Ví dụ: Lưu trữ nguyên liệu đầu vào, Thu thập dữ liệu, dịch vụ, đánh giá khách hàng) Vận hành (Ví dụ: Lắp ráp, sản xuất phụ tùng, vận hành ở từng chi nhánh) Logistics đầu ra Marketing & Bán hàng (Ví dụ: Lực lượng bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo, viết giới thiệu, Website) (Ví dụ: Thực hiện đơn hàng, Lưu kho hàng hóa, chuẩn bị các báo cáo) Dịch vụ hậu mãi Điều gì khách hàng sẵn sàng mua. (Ví dụ, : lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, giải quyết khiếu nại, sửa chữa) Hoạt động sơ cấp • Cạnh tranh trong một ngành bao gồm việc thực hiện một loạt những hành động riêng biệt, nhưng đều liên quan đến lợi thế cạnh tranh 17 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Xác định chuỗi giá trị Dịch vụ xây nhà Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch Quan hệ nhà đầu tư)) Quản trị nguồn nhân lực Hoạt động hỗ trợ (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ) Phát triển công nghệ (VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường Giá trị Thu mua (Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác) LN Mua đất và phát triển (Xác định thị trường hấp dẫn, tìm kiếm đất, xin giấy phép, chuẩn bị xây dựng) Xây dựng Marketing & Bán hàng (Thiết kế, chuẩn bị máy (Tạo nhân mối móc, lập (Lead generation), chương trình trưng bày nhà và quản lý quy mẫu, đội bán trình xây dựng) hàng, lý do cá nhân trong lựa chọn của KH) Kết thúc Dịch vụ hậu mãi (Ví dụ: tài trợ (vd: bảo hành, trả lời phàn nàn từ cho KH, hợp khách hàng) đồng, quyền sở hữu, kết thúc) Khách hàng sẵn sàng trả tiền cho cái gì Hoạt động sơ cấp • Có nhiều cách để xác định cấu hình chuỗi giá trị trong cùng một ngành 18 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Chiến lược cho những công ty phi lợi nhuận Chuỗi giá trị của ngành Bảo tàng Cơ sở hạ tầng của tổ chức (vd: quản lý, lập kế hoạch, lập ngân sách, công nghệ thông tin, tiện ích) Tạo quỹ (vd: doanh thu, các đề nghị, quảng cáo, sự kiện, quan hệ với các nhà hiến tặng) Quản trị nguồn nhân lực (vd: tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ) Phát triển chương trình và nội dung S u (vd: học bổng, thiết kế triển lãm, nghiên cứu thị trường) Các chương trình giáo dục r (vd: các trường địa phương, các lớp cho người lớn, các tour đặc biệt) Thu thập và bảo tồn (vd: thu thập, xác thực, liệt kê) Triển lãm (vd: trưng bày, các công cụ hỗ trợ) Dịch vụ đón tiếp khách Marketing & Bán hàng (vd: các shop, nhà hàng) (vd: quảng bá để tăng số thành viên, các sự kiệm đặc biệt) l Dịch vụ cho khách hàng (vd: khuyến mãi, quảng cáo, catalogue) p 19 Các lợi ích xã hội u s Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Đạt kết quả hoạt động cao Hiệu quả trong vận hành / hoạt động không phải là chiến lược Hiệu quả vận hành Định vị chiến lược • Hấp thu, đạt được và triển khai những thực hành chuẩn • Làm cùng một việc một cách tốt hơn Tạo ra vị thế cạnh tranh độc nhất và bền vững Làm theo cách khác biệt để đạt được một mục tiêu khác biệt 21 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

5 cách kiểm tra một chiến lược tốt • Một nhóm giá trị tiêu biểu (các giá trị đưa ra cho khách hàng) độc nhất so với các tổ chức khác • Một chuỗi giá trị khác biệt, điều chỉnh theo khách hàng • Sự cân bằng và đánh đổi rõ ràng, xác định và chọn lựa điều gì không làm • Các hoạt động trong chuỗi giá trị vừa vặn, ăn khớp và củng cố lẫn nhau • Có tính liên tục trong chiến lược với những tiến bộ liên tục trong việc hiện thực hóa chiến lược 22 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Định vị chiến lược IKEA, Thụy Điển Nhóm giá trị tiêu biểu (các giá trị đưa ra cho khách hàng) Các hoạt động riêng biệt • • • Những khách hàng trẻ, mới, nhạy cảm với giá cả; đòi hỏi những mặt hàng đồ đạc có phong cách, tiết kiệm không gian, có thể nâng cấp được, với mức giá hạ. • • • 23 Thiết kế dễ đóng gói, dễ lắp ráp Thiết kế mọi sản phẩm theo yêu cầu khách hàng Trưng bày hàng với nhiều phong cách tại những kho hàng lớn, với khối lượng lớn hàng tồn kho tại chỗ Tự chọn Cung cấp nhiều thông tin cho khách hàng dưới dạng catalog, hướng dẫn sử dụng và lắp ráp, băng video hướng dẫn tự sử dụng Tên của các nhà thiết kế Ikea gắn với các sản phẩm để giúp cho việc mua hàng theo nhóm sản phẩm Giờ phục vụ kéo dài Các điểm bán hàng ở ngoại ô, có chỗ đậu xe Các nhà hàng tại chỗ, giá rẻ Có chỗ gửi trẻ em trong cửa hàng Đa số khách hàng tự giao hàng Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Xác định nhóm giá trị tiêu biểu đưa ra cho khách hàng Khách hàng nào? • • Nhu cầu gì? • • • Người sử dụng cuối cùng nào? Kênh phân phối nào? Sản phẩm nào? Đặc tính? Dịch vụ gì? Giá cả thế nào? • Thêm? Bớt (chiết khấu)? • Một nhóm giá trị tiêu biểu mới lạ và độc đáo thường sẽ giúp mở rộng thị phần 24 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Định vị chiến lược Enterprise Rent-A-Car Nhóm giá trị tiêu biểu (các giá trị đưa ra cho khách hàng) Các hoạt động riêng biệt • Mở cửa trong ngày • Mua những xe cũ và mới, chú ý đến những model cũ sắp không sử dụng nữa • Giữ xe lâu hơn 6 tháng so với những hãng cho thuê xe khác • • • Đang ký thuê xe tại chỗ của khách hàng • Tuyển những sinh viên tốt nghiệp ĐH lanh lợi để thúc đẩy tính tương tác với cộng đồng cũng như dịch vụ khách hàng • 25 Nhiều văn phòng nhỏ, chi phí thấp tại những khu vực đô thị, cùng với những văn phòng tại cơ sở của những khách hàng lớn • • • Cung cấp xe hơi thay thế tại chỗ cho các tài xế đang đưa xe đi sửa hoặc những ai cần thêm một xe nữa để đi lại, với mức phí thấp (thấp hơn 30% so với mức phí của sân bay) Xây dựng hệ thống CNTT tinh vi để theo dõi đoàn xe Giao xe đến nhà khách hàng hay đến nơi thuê xe, hoặc đưa khách hàng đến chổ có xe Marketing bình dân, hạn chế quảng cáo trên TV Tạo quan hệ tốt với giới bán xe, shop mỹ phẩm, chuyên viên tính toán bảo hiểm Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Định vị chiến lược Hãng hàng không GOL, Brazil Nhóm giá trị tiêu biểu (các giá trị đưa ra cho khách hàng) • • Các hoạt động riêng biệt • • Dịch vụ hàng không giá rẻ, tiện lợi giữa 41 thành phố Brazil và khu vực lân cận, cạnh tranh với vận tải xe bus Khách hàng nhạy cảm về giá cả (60%) và những du khách nhàn rỗi 26 Dịch vụ hàng không giá rẻ Nhiều chuyến bay đêm Đúng giờ Một loại máy bay (Boeing 737) 80% đặt vé qua Internet Tận dụng sân bay Tận dụng máy bay nhiều giờ trong ngày Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Những đánh đổi về chiến lược • Đánh đổi xảy ra khi các vị thế chiến lược không tương hợp – Cần phải có lựa chọn Nguồn gốc của sự đánh đổi – Các thuộc tính của sản phẩm / dịch vụ không tương thích – Các khác biệt trong cấu hình hoạt động trong chuỗi giá trị nhằm đem lại cho khách hàng nhóm giá trị tiêu biểu đã lựa chọn – Không nhất quán trong hình ảnh hay danh tiếng qua các vị thế – Hạn chế trong sự phối hợp, đo lường, tạo động cơ và kiểm soát nội bộ • Đánh đổi giúp cho một chiến lược trở nên bền vững trước sự bắt chước của các đối thủ • Một phần cực kỳ quan trọng trong chiến lược là việc chọn lựa KHÔNG làm điều gì 27 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Những đánh đổi về chiến lược Xà bông Neutrogena (1990) • Bỏ qua những đặc tính lau rửa, làm mềm da và khử mùi của sản phẩm • Chấp nhận chi phí cao hơn thông qua: – đóng gói – chế tạo – detailing – quảng cáo về y tế – nghiên cứu về da • Bỏ qua khả năng tiếp cận khách hàng qua: – khuyến mãi – TV – một số kênh phân phối 28 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Những đánh đổi chiến lược IKEA, Thụy Điển Công ty bán lẻ đồ đạc thông thường IKEA Sản phẩm • Giá rẻ, thiết kế rời thành bộ phận để lắp ráp dễ dàng • Không có chọn lựa riêng theo yêu cầu từng khách hàng • Thiết kế sản phẩm theo chi phí, sự đơn giản trong chế tạo, và phong cách Sản phẩm • Sản phẩm giá cao hơn, đã lắp ráp hoàn chỉnh • Sản xuất sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng về chất liệu vải, màu sắc, sản phẩm cuối cùng và kích cỡ. • Thiết kế theo hình dáng, chất liệu và sự khác biệt Chuỗi giá trị • Tập trung hóa, thiết kế tất cả các sản phẩm tại chỗ • Tất cả phong cách đều được thể hiện ở hệ thống những chuỗi cửa hàng có kho chứa lớn • Tồn kho tại chỗ với số lượng lớn • Hỗ trợ bán hàng hạn chế, nhưng cung cấp rất Chuỗi giá trị • Mua một hoặc một vài dây chuyền từ những người cung cấp bên ngoài • Tổ chức những showrooms cỡ vừa để giới thiệu một tỉ lệ nhất định về những mẫu đang có • Giới hạn thời gian lưu kho và thời gian thực hiện đơn hàng • Tăng cường hỗ trợ bán hàng • Giờ bán lẻ truyền thống nhiều thông tin cho khách hàng • Hoạt động nhiều giờ 29 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Những suy nghĩ tiêu biểu về Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh • Nhân tố thành công “chủ yếu” • Năng lực “cốt lõi” • Các nguồn lực “chủ chốt” • Lợi thế cạnh tranh được xem là việc tập trung vào một số phần của chuỗi giá trị 30 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Các hoạt động hỗ trợ lẫn nhau Quần áo Zara Quảng cáo truyền miệng và lặp lại hành động mua hàng Phong cách đa dạng Ít quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng Xây dựng cửa hàng lớn ở những nơi nhiều người qua lại Thời trang cao cấp với giá cả và chất lượng vừa phải Khách hàng thời trang nhưng rất quan tâm đến giá cả Đội ngũ tìm kiếm xu thế thời trang trên khắp thế giới Thay đổi sản phẩm thường xuyên Phần lớn sản xuất ở Châu u Sử dụng nhiều dữ liệu bán hàng ở các cửa hàng Giao hàng Just-in-time Hợp tác chặt chẽ với 20 nhà máy Máy móc sản xuất tiên tiến Hệ thống sản xuất rất linh hoạt Vừa vặn, ăn khớp (giữa các hoạt động) nghĩa là làm những gì khác biệt trở nên khác biệt hơn Source: Draws on research by Jorge Lopez Ramon (IESE) at the Institute for Strategy and Competitiveness, HBS 31 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Tính liên tục trong Chiến lược • Tính liên tục của chiến lược là nền tảng để có được lợi thế cạnh tranh bền vững – Ví dụ, giúp tổ chức hiểu được chiến lược – Xây dựng kỹ năng và tài sản độc nhất, thật sự liên quan đến chiến lược – Xây dựng một đặc điểm nhận biết rõ ràng đối với khách hàng, các kênh phân phối và các doanh nghiệp khác bên ngoài – Tăng cường sự phù hợp, vừa vặn, ăn khớp xuyên suốt chuỗi giá trị • Tái khám phá và thường xuyên thay đổi định hướng sẽ rất tốn kém và khiến khách hàng, ngành, và các tổ chức bị nhầm lẫn • Duy trì tính liên tục về nhóm giá trị tiêu biểu • Cải tiến một cách liên tục cách hiện thực hóa nhóm giá trị tiêu biểu – Sự liên tục của chiến lược và sự thay đổi liên tục cần phải xảy ra đồng thời. Chúng không mâu thuẫn nhau • Sự liên tục của chiến lược cho phép chúng ta học hỏi và thay đổi nhanh hơn, hiệu quả hơn 32 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Rào cản đối với Chiến lược Tư duy quản trị sai lầm • Hiểu sai các nguyên tắc về chiến lược • Định nghĩa ngành kém làm che khuất khu vực mà cạnh tranh thực sự diễn ra Áp lực Hội tụ ngành • Thỏa thuận lao động hoặc các luật lệ gây sức ép lên giá, sản phẩm, dịch vụ và những thay đổi quy trình • Những tập quán trong ngành khiến tất cả các doanh nghiệp đều đi theo một thông lệ chung • Khách hàng đòi hỏi những đặc điểm xung khắc hoặc đòi hỏi sản phẩm hay dịch vụ mới mà không phù hợp với chiến lược 33 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Rào cản đối với Chiến lược Các thực hành nội bộ • Những mục tiêu và các thước đo kết quả hoạt động không phù hợp với những lựa chọn chiến lược – Coi trọng quy mô trên khả năng sinh lời – Tầm nhìn ngắn hạn • Thay đổi đội ngũ quản lý quá nhanh vì mục tiêu ngắn hạn làm ảnh hưởng xấu đến chiến lược • Mong ước về đồng thuận làm lu mờ những đánh đổi về chiến lược • Phân bổ chi phí không hợp lý dẫn tới có quá nhiều sản phẩm, dịch vụ, hoặc khách hàng • Thuê ngoài (Outsourcing) làm cho các hoạt động trở nên kém riêng biệt, không có gì đặc sắc. 34 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Những rào cản nội bộ đối với chiến lược Xà bông Neutrogena (2005) • Trước thập niên 90, Neutrogena là nhãn hiệu số 1 được các chuyên gia da liễu giới thiệu • Neutrogena có thị trường mục tiêu tương đối hẹp, song sự thâm nhập thị trường khá sâu, khách hàng khá trung thành • Từ đầu đến giữa thập niên 90, đường lối quản trị thiên về tăng trưởng đã làm thay đổi hình ảnh của hãng: từ marketing hướng về các chuyên gia da liễu sang các quảng cáo đại trà trên TV, với những ngôi sao tham gia quảng cáo sản phẩm này • Neutrogena mất thị phần trong khi đối thủ Gallderma’s Cetaphil có được sự tin dùng từ các chuyên gia da liễu, nên đã phát triển nhanh chóng Source: Draws on research conducted at the Institute for Strategy and Competitiveness and interviews conducted with a former Neutrogena executive. 35 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Tìm ra vị thế chiến lược độc nhất Phân khúc ngành (chứ không chỉ phân khúc thị trường) • Phân khúc một cách sáng tạo các sản phẩm, nhóm khách hàng, các dịp mua hàng Khai thác những đánh đổi • Xác định những đánh đổi trong nhóm giá trị tiêu biểu, hay trong chuỗi giá trị Tận dụng các hoạt động độc nhất, Tận dụng sự năng động của ngành • Xác định các vị thế chiến lược mới chuyên biệt hình thành do những thay đổi cấu • Xây dựng các hoạt động bên ngoài trúc ngành chuyên biệt thực sự • Tìm kiếm các cấu hình và kết hợp hoạt động mới • Chuyển hướng về phía vị thế chiến lược đã chọn • Tăng đầu tư vào việc củng cố vững chắc chiến lược đã chọn 36 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Phân khúc và định vị chiến lược Bảo hiểm xe hơi Progressive Geico Nhóm khách hàng • Những tài xế có độ rủi ro cao, bị các nhà bảo hiểm xe hơi thông thường từ chối Nhóm khách hàng • Những tài xế có độ rủi ro thấp nhất Các hoạt động • Tương tác trực tiếp với khách hàng qua thư từ, điện thoại và Internet • Hệ thống mail trực tiếp tinh vi, nhắm tới những gia đình có độ rủi ro thấp nhất • Kho dữ liệu trên 35 năm và các công cụ tính toán cho các tài xế có độ rủi ro thấp nhất • Hệ thống đánh giá và tính phí bảo hiểm phức tạp • Tập trung quảng cáo cho những nơi có yêu cầu cung cấp mức phí (“Tôi có tin tốt đây”) • Chỉ chào giá cho 50% khách hàng có hỏi về dịch vụ • Phí thấp hơn 15 -20% so với đối thủ • Mạng lưới chuyên viên tính toán bảo hiểm được trang bị ĐTDĐ, có xe riêng để giải quyết tình huống tức thì • Dịch vụ khách hàng 24 h/ngày để bán bảo hiểm, trả lời thắc mắc, đơn yêu cầu bồi thường • Danh mục đầu tư bảo thủ, có tính thanh khoản cao Các hoạt động • Thực hiện chủ yếu qua các đại lý bảo hiểm độc lập • Đội ngũ bán hàng đào tạo các đại lý những kỹ thuật thu thập thông tin phức tạp • Kho dữ liệu 30 năm về những tài xế có độ rủi ro cao • Kế hoạch đánh giá (người được bảo hiểm) phức tạp • 14, 000 mức phí khác nhau • Phí bảo hiểm cao hơn thông thường từ 50 -300% • Chuyên viên tính toán bảo hiểm linh động, làm việc trên xe. Họ được đào tạo tốt, có quyền ghi sec bồi thường ngay khi tai nạn xảy ra • Mức tiền hoa hồng mang tính động viên rất cao: lợi nhuận 4% trên đơn bảo hiểm • Danh mục đầu tư mang tính bảo thủ, có tính thanh khoản cao 37 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Định vị chiến lược Enterprise Rent-A-Car Nhóm giá trị tiêu biểu (các giá trị đưa ra cho khách hàng) Các hoạt động riêng biệt • Mở cửa trong ngày • Mua những xe cũ và mới, chú ý đến những model cũ sắp không sử dụng nữa • Giữ xe lâu hơn 6 tháng so với những hãng cho thuê xe khác • • • Đang ký thuê xe tại chỗ của khách hàng • Tuyển những sinh viên tốt nghiệp ĐH lanh lợi để thúc đẩy tính tương tác với cộng đồng cũng như dịch vụ khách hàng • 38 Nhiều văn phòng nhỏ, chi phí thấp tại những khu vực đô thị, cùng với những văn phòng tại cơ sở của những khách hàng lớn • • • Cung cấp xe hơi thay thế tại chỗ cho các tài xế đang đưa xe đi sửa hoặc những ai cần thêm một xe nữa để đi lại, với mức phí thấp (thấp hơn 30% so với mức phí của sân bay) Xây dựng hệ thống CNTT tinh vi để theo dõi đoàn xe Giao xe đến nhà khách hàng hay đến nơi thuê xe, hoặc đưa khách hàng đến chổ có xe Marketing bình dân, hạn chế quảng cáo trên TV Tạo quan hệ tốt với giới bán xe, shop mỹ phẩm, chuyên viên tính toán bảo hiểm Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Quá trình xây dựng chiến lược cho đơn vị kinh doanh (Business Unit Strategy) • Chiến lược được xây dựng và định kỳ đánh giá lại theo một quy trình nghiêm túc, không nên để tự phát – Quy trình này KHÔNG cần phải hoạch định quá chi tiết, kỹ lưỡng • Xây dựng chiến lược tốt nhất là qua 1 nhóm đa chức năng bao gồm Tổng Giám đốc và Trưởng các bộ phận, phòng ban quan trọng • Vai trò của các chuyên viên hay phòng ban lập kế hoạch là thành viên của nhóm nói trên, không chịu trách nhiệm về phát triển chiến lược • Nhóm chiến lược nên có quy mô nhỏ để đảm bảo tranh luận thẳng thắn và hiệu quả giữa người lãnh đạo và các thành viên – Phát triển chiến lược là về đánh đổi và tìm hiểu các khả năng xấu hay rắc rối có thể xảy ra khi triển khai chiến lược xuống các cấp thấp hơn – Những nhà quản lý khác cũng có thể tham gia một số buổi họp hay đóng góp ý kiến cho nhóm chiến lược này • Nhóm chiến lược nên cùng thực hiện công việc hơn là phân tách chiến lược ra thành những phần nhỏ cho từng khu vực chức năng 39 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Truyền đạt chiến lược • Chiến lược liên quan đến tất cả mọi người trong tổ chức, không chỉ Ban điều hành mà thôi • Chiến lược sẽ hiệu quả nhất khi được truyền đạt rộng rãi trong tổ chức • Truyền đạt chiến lược đòi hỏi phải mô tả một cách rõ ràng và đơn giản bản chất của vị thế riêng của công ty – Các biểu tượng của chiến lược là những công cụ vô giá – Lặp đi lặp lại • Chiến lược cơ bản và nhóm giá trị tiêu biểu cũng phải được truyền đạt đến khách hàng, kênh phân phối, nhà cung cấp, và thị trường tài chính – Vậy tính bảo mật thì sao? • Nhà lãnh đạo không nên giả định rằng cấp dưới hiểu hay đồng ý với chiến lược – Tạo điều kiện để các đơn vị trong tổ chức diễn giải chiến lược thành các hàm ý và nội dung cụ thể • Cá nhân nào không chấp nhận chiến lược không thể tiếp tục tồn tại trong tổ chức 40 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Vai trò của người lãnh đạo trong chiến lược • Thúc đẩy những tiến bộ trong hoạt động vận hành, nhưng phân biệt chúng với chiến lược • Dẫn dắt quá trình lựa chọn vị thế riêng của công ty – CEO là chiến lược gia chính – Quá trình chọn lựa chiến lược KHÔNG THỂ hoàn toàn dân chủ • Truyền đạt chiến lược một cách liên tục, bền bỉ đến mọi bộ phận – Khai thác mục tiêu về đạo đức của chiến lược • Duy trì kỷ luật quanh chiến lược, bất chấp những lúng túng nhất định • Xác định cần phản ứng lại với những thay đổi nào trong ngành, công nghệ và nhu cầu nào của khách hàng, cũng như việc phản hồi có thể điều chỉnh như thế nào theo chiến lược công ty • Đo lường sự tiến bộ so với chiến lược, sử dụng những thước đo thể hiện được các hàm ý chiến lược nhằm phục vụ khách hàng và thực hiện những hoạt động cụ thể • Bán chiến lược và cách đánh giá tiến bộ so với chiến lược với thị trường tài chính • Sự cam kết với chiến lược được kiểm tra hàng ngày 41 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Chiến lược trong thời kỳ suy thoái kinh tế • Xây dựng một chương trình tích cực • Tái tập trung vào chiến lược • Quay về với những nền tảng kinh tế cơ bản • Tập trung vào một chiến lược, không dàn trải • Đừng phản ứng thái quá trước những điều kiện bất lợi của ngành • Tận dụng thời gian suy thoái để thực hiện những việc khó làm trong điều kiện bình thường • Định vị hướng tới kết quả kinh tế dài hạn, chứ không phải đơn thuần là giá cổ phiếu trong ngắn hạn • Nắm lấy những cơ hội gián đoạn có thể xảy ra • Trong suy thoái, chiến lược còn trở nên quan trọng hơn 42 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Năng lực cạnh tranh của Việt Nam và Vai trò của Khu vực Tư nhân This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy? ” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www. isc. hbs. edu. Version: November 18, 2008, 3 pm 43 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Tại sao cần một chiến lược kinh tế? • Việt Nam đã có sự phát triển ấn tượng trong hai thập kỷ qua • Tuy nhiên, những cải cách vẫn chưa đủ mạnh để đưa Việt Nam trở thành một quốc gia có thu nhập trung bình • Trong vài năm tới, Viêt Nam có thể đi theo kinh nghiệm của Hàn Quốc hoặc Philippines • Những cải cách của Việt Nam vẫn còn nhỏ lẻ và chưa chủ động. • Để nâng cao mức sống của Việt Nam, cần có một chiến lược kinh tế dài hạn – Một tập hợp các yếu tố có mối tương quan với nhau, gồm có: các đổi mới chính sách, cơ cấu thể chế và cơ chế thi hành chặt chẽ 44 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Nội dung • Tìm hiểu về nền kinh tế Việt Nam • Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam • Xác định thứ tự ưu tiên của những việc cần làm • Xây dựng năng lực cạnh tranh • Xây dựng chiến lược kinh tế • Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 45 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Mức độ thịnh vượng của một số quốc gia GDP bình quân đầu người (theo cơ sở cân bằng sức mua - PPP), 2007 USA Ireland Hong Kong Singapore Switzerland Iceland Netherlands Canada Australia Austria Sweden Finland UK Germany Taiwan Japan France Bahrain Italy Spain Greece New Zealand Portugal Israel Saudi Arabia Slovenia Korea Czech Republic Croatia Mexico Malaysia Brazil Estonia Slovakia Hungary Lithuania Poland Chile Costa Rica South Africa Turkey Thailand Colombia Egypt Indonesia Philippines Pakistan Nigeria Bangladesh Latvia Russia Argentina Romania Vietnam Sri Lanka India China Cambodia Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) của GDP thực tế tính trên đầu người, (theo lý thuyết PPP), 2003 -2007 Nguồn: EIU (2008), theo tính toán của tác giả bản báo cáo 46 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Mức độ tận dụng nguồn lao động Tỉ lệ người tham gia lao động ở một số quốc gia Tỉ lệ người tham gia lao động, 2007 Singapore (6. 16%) China Iceland Norway Brazil Colombia Sri Lanka Thailand Hong Kong Canada Portugal Sweden Japan Czech Rep. New Zealand Germany Finland USA UK South Korea Slovakia Lithuania Indonesia India France Bangladesh Poland Romania Austria Hungary Italy Mexico Argentina Malaysia Australia Russia Ireland Latvia Spain Taiwan Slovenia Chile Philippines Nicaragua Turkey Vietnam Morocco Bulgaria Pakistan Thay đổi trong tỉ lệ người tham gia lao động, 2003 -2007 47 Nguồn: Economist Intelligence Unit (2008) Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Năng suất lao động so sánh Một số quốc gia GDP trên mỗi người lao động (theo lý thuyết PPP, US$), 2007 USA Hong Kong Ireland France Finland UK Sweden Denmark Singapore Taiwan Japan Iceland Germany Israel Switzerland South Korea Spain Greece Slovenia New Zealand Norway Australia Canada Italy Austria Chile Saudi Arabia Portugal Estonia Slovakia Latvia Malaysia Lithuania Turkey Czech Republic Croatia Hungary Kazakhstan Mexico Colombia Costa Rica Russia Syria Bulgaria Tunisia Thailand Sri Lanka Iran Peru Egypt South Africa Ecuador Ukraine Brazil Indonesia Yemen Pakistan Philippines Dominican Republic India Nigeria Cambodia Cote d’Ivoire Senegal Bangladesh Kenya Ethiopia Ghana Argentina Poland Venezuela Belarus China Vietnam Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) của GDP thực tế, tính trên mỗi người lao động (theo lý thuyết PPP). 2003 -2007 Nguồn: tính toán của tác giả, Groningen Growth and Development Centre (2008) 48 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Tỉ lệ đầu tư cố định trong nước Một số quốc gia Tỉ lệ tổng đầu tư cố định (%) trong GDP (2007) China (40. 4%) Latvia India Vietnam Estonia Croatia Spain Kazakhstan Korea Slovenia Australia Slovakia Thailand Greece Singapore Ireland Czech Republic Tunisia Japan Ukraine New Zealand Sri Lanka Iceland Romania Lithuania Indonesia Denmark Poland Malaysia Italy Mexico Portugal Cambodia Egypt Pakistan France Turkey Hungary Austria Russi Finland a Chile Hong Kenya South Africa Netherlands Norway Saudi Arabia Sweden Germany UK Brazil Dominican Republic Colombia Venezuela Argentina Canada USA Philippines Thay đổi trong tỉ lệ tổng đầu tư cố định (% trong GDP), 2003 - 2007 Note: Includes inbound FDI Source: EIU, 2008 50 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Thu hút đầu tư nước ngoài Tỉ lệ tích lũy và dòng vốn đầu tư ở một số quốc gia Tỉ lệ FDI-nhận tích lũy trong GDP, bình quân 2003 - 2007 Netherlands Estonia Singapore (160. 1%, 64. 7%) Vietnam Chile Hungary Switzerland New Zealand Sweden Slovakia Czech Republic Denmark Cambodia Portugal Australi a South Africa Spain Norway Slovenia Germany Greece USA South Korea Indonesia India UK Thailan Philippines Canad d Latvia Poland a Finland Lithuania France Colombia Mexico Laos Austria Russia Brazil Turkey Italy Malaysia China Pakista n Israel Iceland (46. 7%) Saudi Arabia Japan Dòng vốn FDI (tính bằng % trong Tổng vốn cố định trong nước, bình quân 2003 - 2007 51 Source: UNCTAD, World Investment Report (2007) Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Tình hình xuất khẩu Xuất khẩu trong GDP (%, 2007) Một số quốc gia Malaysia (116. 4%) Slovakia Belgium Czech Republic Ireland Estonia Netherlands Thailand Slovenia Saudi Arabia Kazakhstan Bulgaria Lithuania Slovenia Cambodia Hungary Vietnam Austria Switzerland Philippines Croatia South Korea Finland Germany Latvia Norway Chile Ukraine China Poland South Africa Egypt Canada Indonesia Russia France Portugal Sri Lanka Venezuela Italy Mexico New Zealand Dominican Republic UK Argentina Colombi Turkey India Bangladesh Spain a Australia Japan Pakistan Brazil USA Tunisia Mức thay đổi tỉ lệ xuất khẩu trong GDP, 2003 - 2007 Nguồn: EIU (2008), phân tích của tác giả • Nhập khẩu trong GDP cũng ngang bằng 52 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Danh mục xuất khẩu theo ngành hàng của Việt Nam 2000 -2006 Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu : 0. 25% Giày dép (5. 68%, 1. 91%) Thị phần xuất khẩu của VN Thủy sán và Thủy sản chế biến Hàng may mặc Than đá và Than bánh Đồ gỗ Vải dệt Nhựa Thuốc lá 0% Thị phần xuất khẩu bình quân của Việt Nam: 0. 31% Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu của Việt Nam, 2000 – 2006 Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database and the IMF 54 BOP statistics. Exports of US$1. 1 Billion = Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Năng lực cạnh tranh là gì? • Năng lực cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào năng suất sử dụng nguồn nhân lực, vốn và tài nguyên thiên nhiên của quốc gia đó – Năng suất quyết định mức sống bền vững (lương, lợi nhuận thu được từ vốn đầu tư, nguồn lợi có được từ tài nguyên thiên nhiên) – Sự thịnh vượng của một quốc gia không phụ thuộc vào việc quốc gia đó cạnh tranh trong những lĩnh vực nào, mà phụ thuộc vào việc cạnh tranh trong những lĩnh vực đó hiệu quả như thế nào – Năng suất của một nền kinh tế quốc gia có được từ sự kết hợp của các công ty trong nước và các công ty nước ngoài – Năng suất của các ngành sản xuất trong nước/nội địa cũng rất quan trọng để tạo dựng năng lực cạnh tranh, chứ không phải chỉ có xuất khẩu • Các quốc gia cạnh tranh với nhau trong việc tạo ra một môi trường kinh doanh hiệu quả nhất cho các doanh nghiệp • Khu vực công và Khu vực tư nhân hoạt động khác nhau nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau trong việc tạo dựng một nền kinh tế năng suất cao 56 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh vi mô Chất lượng của môi trường kinh doanh quốc gia Tình trạng phát triển của các Khu vực kinh tế Chất lượng trong hoạt động và chiến lược của các doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh vĩ mô Các chính sách vĩ mô Hạ tầng xã hội và Thể chế chính trị Những “tài sản” được thiên nhiên ban tặng • Năng lực cạnh tranh vĩ mô tạo tiền đề cho năng suất cao, nhưng vẫn chưa đủ • Năng suất rốt cuộc vẫn phụ thuộc vào việc cải thiện năng lực vi mô của nền kinh tế và chất lượng cạnh tranh nội địa 57 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

So sánh mức lương Một số quốc gia Lương tối thiểu hàng tháng USD, 2008 $3, 000 Ireland United Kingdom Italy $1, 000 Japan / Belgium / France Spain New Zealand Greece Slovenia Portugal Hungary $500 Poland Slovakia $100 Bulgaria Latvia Thailand Netherlands Austria Australia Taiwan Korea Czech Republic Cyprus Singapore Estonia Lithuania Romania Germany Denmark Sweden Malaysia China Philippines Indonesia $50 Cambodia Vietnam $0 Điểm chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu, 2008 Source: Global Competitiveness Report, 2008; Euro. Stat, 2008; Philippines Department of Labor and Employment, 2008 58 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Tỉ lệ cải thiện năng lực cạnh tranh Các quốc gia thu nhập thấp, 2002 - 2007 Chỉ số cạnh tranh kinh doanh (BCI Value), 2007 Cao India Indonesia Sri Lanka El Salvador Tanzania Uganda Zambia Thấp Zimbabwe Nigeria Vietnam Pakistan Gambia Mali Honduras Madagascar Nicaragua Ethiopia Mozambique Bangladesh Paraguay Bolivia Chad Dưới trung bình Trên trung bình Mức độ năng động, 2002 - 2007 Source: Global Competitiveness Report 2007 59 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Năng lực cạnh tranh vĩ mô Hạ tầng xã hội và Thể chế chính trị • – – – Chính sách tài chính – – – Giáo dục cơ bản Hệ thống y tế Thể chế chính trị – – • • Những yếu tố cơ bản về con người – – • Chính sách vĩ mô • Tự do về chính trị Quyền tự do ngôn luận và quyền đại diện của công dân Ổn định chính trị Mức độ tập quyền trong hoạch định chính sách kinh tế Hiệu quả của chính phủ Thặng dư/thâm hụt chính phủ Nợ chính phủ Tỉ lệ tiết kiệm/đầu tư Chính sách tiền tệ – – Lạm phát Lãi suất Sức mạnh của pháp luật – – – Tính độc lập của tòa án Hiệu quả của khung luật pháp Quyền công dân Hậu quả do tham nhũng Mức độ tin cậy của các cơ quan an ninh Mức độ phổ biến và hậu quả của các hành vi tọi phạm 60 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Năng lực cạnh tranh vĩ mô Vị thế của Việt Nam Hạ tầng xã hội và Thể chế chính trị Chính sách vĩ mô Y tế và Giáo dục + Cung cấp đầy đủ các dịch vụ cơ bản Chính sách tài chính + Ngân sách và nợ chính phủ ở mức chấp nhận được – Ngân sách chính phủ vẫn dựa vào hỗ trợ của nước ngoài – Mối lo ngại ngày càng tăng về chất lượng của các dịch vụ công Thể chế chính trị + Ổn định chính trị ở mức cao Chính sách tiền tệ – Lạm phát cao + Mức độ phân quyền trong hoạch định chính sách kinh tế ngày càng tăng – Đối thoại chính sách chưa đạt hiệu quả cao – Tham nhũng vẫn là một thách thức Sức mạnh của luật pháp + Chất lượng luật pháp có xu hướng tốt – Hiệu quả thực thi vẫn còn thấp 61 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Chỉ số quản trị Những quốc gia tốt nhất Một số quốc gia Chỉ số chất lượng quản trị, 2007 Những quốc gia yếu nhất Note: Sorted left to right by decreasing average value across all indicators. The ‘zero’ horizontal line corresponds to the median country’s average value across all indicators. Source: World Bank (2008) 62 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Chỉ số nhận biết tham nhũng, 2007 1 Finland Thụt lùi Tham nhũng thấp Israel Xếp hạng trong báo cáo Tunisia New Zealand Sweden Cải thiện Iceland Switzerland Norway Canada UK Hong Kong Austria Germany Ireland Japan United States France Chile Spain Uruguay Portugal Estonia Slovenia Taiwan Czech Republic Hungary South Korea Malaysia Italy South Africa Lithuania Slovakia Latvia Jordan Greece Poland Turkey Croatia tham nhũng Peru toàn cầu, 2007 Panama Egypt Brazil cao 91 Zimbabwe Colombia China Senegal Tanzania Ukraine Vietnam Cote d’Ivoire Romania India Thailand Argentina Philippines Tham nhũng Mexico Russia Pakistan Uganda Indonesia Nigeria Bangladesh Venezuela Thay đổi thứ hạng trong bảng báo cáo tham nhũng toàn cầu, 2007 so với 2001 Ghi chú: Chỉ xếp hạng những quốc gia có mặt trong báo cáo trong cả 2 năm (tổng cộng 91 quốc Source: Global Corruption Report, 2007 63 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Năng lực cạnh tranh vi mô: Chất lượng môi trường kinh doanh Bối cảnh chiến lược và cạnh tranh l Các điều kiện yếu tố sản xuất (đầu vào) l Những quy định và cơ chế ưu đãi khuyến khích đầu tư và nâng cao năngg suất. – V. d: ưu đãi cho vốn đầu tư, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ l Cạnh tranh nội địa gay gắt – Mức độ thông thoáng đối với cạnh tranh nội địa và nước ngoài l Tiếp cận với những nguồn lực kinh doanh chất lượng cao – Nhân lực – Vốn sẵn có – Hạ tầng vật chất – Hạ tầng hành chính (vd: đăng ký, cấp phép) – Thông tin và tính minh bạch – Hạ tầng khoa học và công nghệ Các ngành có liên quan và hỗ trợ l Các Điều kiện về cầu Mức độ phức tạp của khách hàng và nhu cầu – Vd: đòi hỏi chất lượng cao, an toàn và phù hợp với môi trường Sự hiện diện của nhà cung cấp và các ngành hỗ trợ • Rất nhiều yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh • Phát triển kinh tế thành công là một quá trình cải tiến liên tục, trong đó môi trường kinh doanh phải ngày càng cải thiện để đáp ứng các phương thức cạnh tranh ngày càng phức tạp 64 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Môi trường kinh doanh Việt Nam Vị thế tương đối năm 2008 Những lợi thế cạnh tranh Những bất lợi trong cạnh tranh • Hạ tầng truyền thông (hạng 72) – Vd: chất lượng cơ sở hạ tầng viễn thông (điện thoại) • Cạnh tranh nội địa (hạng 75) – Vd: Cạnh tranh nội địa mạnh mẽ • Mức độ can thiệp của chính phủ (hạng 119) – V. d: sự áp đảo của các doanh nghiệp quốc doanh • Rào cản thương mại (hạng 113) – Vd: mức thuế nhập khẩu Note: Rank versus 130 countries; overall, Vietnam ranks 102 nd in 2008 PPP adjusted GDP per capita and 76 th in New Global Competitiveness Source: Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard University (2008) 65 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Mức độ thông thoáng trong thương mại Xếp hạng (157 quốc gia) Một số quốc gia, 2008 Vietnam • Việt Nam cần phải cởi mở hơn nữa để cải thiện năng lực cạnh tranh Source: Index of Economic Freedom (2008), Heritage Foundation 66 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Môi trường kinh doanh Việt Nam Vị thế tương đối năm 2008 Những lợi thế cạnh tranh Những bất lợi trong cạnh tranh • Hạ tầng truyền thông (hạng 72) – Vd: chất lượng cơ sở hạ tầng viễn thông (điện thoại) • Mức độ cạn thiệp của chính phủ (hạng 119) – Vd: sự áp đảo của các doanh nghiệp quốc doanh • Cạnh tranh nội địa (hạng 75) – Vd: Cạnh tranh nội địa mạnh mẽ • Rào cản thương mại (hạng 113) – Vd: mức thuế nhập khẩu • Hạ tầng năng lượng (hạng 109) – Vd: Chất lượng cung cấp điện • Tiếp cận tài chính (hạng 109) – Vd: sự phức tạp của thị trường tài chính • Hạ tầng đổi mới (hạng 99) – Vd: số lượng bằng sáng chế/người • Hạ tầng hậu cần (hạng 96) – Vd: chất lượng đường sá Ghi chú: Thứ hạng của VN trong 130 quốc gia. Tính tổng thế, VN xếp hạng 102 về GDP bình quân đầu người (theo phương pháp PPP) và hạng 76 trong Bảng xếp hạng năng lực cạnh tranh toàn cầu mới. Nguồn: Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard University (2008) 67 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Chi phí triển khai các hoạt động kinh doanh Xếp hạng, 2008 (181 quốc gia) Thuận lợi Việt Nam, 2008 Không thuận lợi Thứ hạng trung bình của khu vực Đông Á và TBD Thứ hạng GDP bình quân đầu người của VN: 70 th Đặc biệt, vẫn còn nhiều vấn đề liên quan đến sở hữu đất ở khu vực nông thôn Source: World Bank Report, Doing Business (2008) 68 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam • Doanh nghiệp nhà nước vẫn tiếp tục giữ vai trò áp đảo trong nền kinh tế Việt Nam, mặc dù đã có những cam kết với quá trình tư nhân hóa • Chính phủ kiểm soát những doanh nghiệp này. Chi tiêu của họ bị giới hạn và phần lớn là đối phó • Quá trình tư nhân hóa chậm chạp cũng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Việt Nam – Hạn chế sự thâm nhập của các công ty tư nhân mới – Tạo điều kiện cho tham nhũng – Có thể làm tăng bất ổn kinh tế do các khoản đầu tư dựa vào tín dụng hỗ trợ quá nhiều • Một chiến lược hiệu quả cho chương trình tư nhân hóa của Việt Nam phải thay đổi được cơ cấu kinh tế, chứ không phải chỉ thay đổi cơ cấu sở hữu – Tư nhân hóa phải luôn gắn liền với mở cửa thị trường và các chính sách xóa bỏ những tập quán phản cạnh tranh – Tư nhân hóa là cần thiết bởi điều đó sẽ góp phần tăng thêm nguồn vốn mới và những kỹ năng mới – Cổ phần chiếm thiểu số có thể thúc đẩy quá trình tư nhân hóa diễn ra rộng rãi hơn 69 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Tình trạng phát triển của các tổ hợp Tổ hợp ở Cairns, Australia Dịch vụ PR & Nghiên cứu thị trường Công ty điều hành tour Đại lý du lịch Nhà cung cấp thực phẩm Các hoạt động giải trí Nhà hàng Vd: công viên, casino, thể thao Dịch vụ nhà đất Hàng không, Hãng tàu du lịch Khách sạn Dịch vụ bảo trì Bán lẻ, chăm sóc sức khỏe và các dịch vụ khác Vận chuyển nội địa Hàng lưu niệm, miễn thuế Ngân hàng, Ngoại hối Các cơ quan chính phủ Các tổ chức giáo dục Các hiệp hội ngành Vd: Ủy ban du lịch Australia, Great Barrier Reef Authority e. g. Trường ĐH James Cook, Cairns College of TAFE Vd: Hội đồng ngành du lịch Queensland Source: HBS student team research (2003) - Peter Tynan, Chai Mc. Connell, Alexandra West, Jean Hayden 70 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Danh mục các ngành hàng xuất khẩu của Việt Nam 2000 -2006 Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu : 0. 25% Giày dép (5. 68%, 1. 91%) Thị phần xuất khẩu của VN Thủy sán và Thủy sản chế biến Hàng may mặc Than đá và Than bánh Đồ gỗ Vải dệt Nhựa Thuốc lá 0% Thị phần xuất khẩu bình quân của Việt Nam: 0. 31% Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu của Việt Nam, 2000 – 2006 Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database and the IMF 71 BOP statistics. Exports of US$1. 1 Billion = Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Danh mục các ngành hàng xuất khẩu của VN 2000 -2006 Tốc độ tăng trưởng thị phần xuất khẩu của VN: 0. 25% Nông sản Thị phần xuất khẩu của VN, 2006 Da và các sp da Dầu và khí đốt Thiết bị và đồ dùng văn phòng Dệt Thể thao, giải trí và sp cho trẻ em Tổng các ngành dịch vụ Sản phẩm hóa chất Thiết bị y khoa CNTT Nữ trang & kim loại quý Dụng cụ phân tích Dược phẩm Vật liệu xây dựng Thiết bị truyền thông Thị phần xuất khẩu của VN: 0. 31% Thực phẩm chế biến Xuất bản và In ấn Phụ tùng motor Lâm sản Điện và thiết bị thủy điện Giải trí Thiết bị lắp ráp Khai thác & SX kim loại Công nghệ SX Động cơ Thiết bị điện và chiếu sáng Tốc độ tăng trưởng thị phần xuất khẩu của VN, 2000 – 2006 Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database and the 72 IMF BOP statistics. Exports of US$1. 1 Billion = Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Thị phần xuất khẩu theo nhóm ngành (tổ hợp) Chưa có số liệu < 0. 07% 0. 07 – 0. 15% Vietnam, 2000 Thủy sản 0. 16 – 0. 31% Và 0. 31 – 0. 62% Thủy sản Khách sạn chế biến & du lịch 0. 62 - 1. 24% > 1. 24% Giải trí Dệt Thiết bị lắp ráp Nông sản Vận tải & Phương tiện & vũ khí không Dịch vụ phân phối Dịch vụ gian Văn phòng CNTT Trang sức Dịch vụ & Kim loại Kinh doanh Công cụ Giáo dục & quý Sáng tạo Thiết bị y Tri thức Dịch vụ Tài chính Đồ gỗ Thiết bị & Hậu cần phân tích khoa Xây dựng & chiếu sáng Máy móc Lâm sản thủy điện Máy móc Dược phẩm nặng Phụ tùng Mặc Da & Các Sp da Chế biến Xây dựng truyền thông Xuất bản & In ấn Hàng may Thực phẩm Dịch vụ Thiết bị điện Thiết bị Vật liệu Hóa phẩm motor Công nghệ SX Thuốc lá Dầu khí Động cơ Sản xuất vũ trụ Kim loại Nhựa Giày dép Thể thao Note: Clusters with overlapping borders have at least 20% overlap (by number of industries) in both directions. 73 Ô tô & giải trí Thiết bị Hàng hải Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Thị phần xuất khẩu theo nhóm ngành (tổ hợp) Chưa có số liệu Vietnam, 2006 < 0. 07% 0. 07 – 0. 15% Thủy sản 0. 16 – 0. 31% Và Thủy sản Khách sạn chế biến 0. 31 – 0. 62% & Du lịch Nông sản 0. 62 - 1. 24% > 1. 24% Giải trí lắp ráp Vận chuyển Phương tiện & dịch vụ Không gian văn phòng Phân phối CNTT Dịch vụ kinh Kim loại doanh quý Công cụ Giáo dục & Sáng tạo Thiết bị Tri thức Dịch vụ Tài chính Đồ gỗ Thiết bị & vũ khí & hậu cần Dịch vụ Nữ trang & Dệt Thiết bị Phân tích Y khoa Xuất bản Xây dựng mặc Da và các Sp da Hóa phẩm Chế biến dựng Và chiếu sáng Máy móc Lâm sản thủy điện Truyền thông Máy móc nặng Phụ tùng Hàng may Thực phẩm Dịch vụ Xây Thiết bị điện Thiết bị Dược phẩm & in ấn Vật liệu Công nghệ Sản xuất motor Thuốc lá Dầu khí Động cơ Sản xuất Vụ trũ Kim loại Nhựa Giày dép Thể thao Note: Clusters with overlapping borders have at least 20% overlap (by number of industries) in both directions. 74 Ô tô & Giải trí Thiết bị Hàng hải Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Các thang bậc địa lý và năng lực cạnh tranh Nền kinh tế thế giới Những khu vực kinh tế rộng hơn Các nhóm quốc gia láng giềng Quốc gia Tỉnh, thành Trung tâm và các khu vực nông thôn WTO Châu Á • Môi trường kinh doanh ở một nơi nào đó là kết quả tích lũy của chính sách ở tất cả các thang bậc địa lý Đông Nam Á • Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh hiện diện ở cả tầm khu vực và địa phương • Làm thế nào để xây dựng năng lực cạnh tranh ở tất cả các thang bậc địa lý là một thử thách quan trọng đối với chính sách Việt Nam Các tỉnh thành của VN Tp. Hồ Chí Minh 75 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Sự chuyên môn hóa của các nền kinh tế khu vực Một số khu vực địa lý của Hoa Kỳ Seattle-Bellevue. Everett, WA Phương tiện và vũ khí không gian Thủy sản & Thủy sản chế biến Dụng cụ phân tích Denver, CO Hàng da và thể thao Dầu & Gas Phương tiện và vũ khí không gian Chicago Thiết bị truyền thông Thực phẩm chế biến Máy móc hạng nặng Wichita, KS Phương tiện và vũ khí không gian Máy móc hạng nặng Dầu khí Pittsburgh, PA Vật liệu xây dựng Sản xuất kim loại Giáo dục & sáng tạo tri thức San Francisco. Oakland-San Jose Bay Area Thiết bị truyền thông Nông sản CNTT Los Angeles May mặcl Phụ tùng và dịch vụ XD Giải trí Boston Dụng cụ phân tích Giáo dục & sáng tạo tri thức Thiết bị truyền thông Raleigh-Durham, NC Thiết bị truyền thông IT Giáo dục và sáng tạo tri thức San Diego Da và hàng thể thao Máy móc thủy điện Giáo dục & sáng tạo tri thức Houston Sản phẩm và dịch vụ dầu khí Hóa phẩm Dịch vụ xây dựng cơ bản Atlanta, GA Vật liệu xây dựng Vận tải và hậu cần Dịch vụ kinh doanh Note: Clusters listed are three highest ranking clusters in terms of share of national employment. Source: Cluster Mapping Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School, 11/2006. 76 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Hợp tác quốc tế giữa các quốc gia láng giềng Nâng cao năng suất Điều kiện yếu tố đầu vào • Cải tiến hạ tầng giao thông • • • Bối cảnh cho chiến lược & cạnh tranh • Xóa bỏ các rào cản thương mại và đầu tư Xây dựng một mạng trong khu vực lưới năng lượng hiệu quả • Đơn giản hóa và thống nhất Tăng cường truyền các quy định và thông và liên kết thủ tục xuyên khu vực biên giới Kết nối các thị • Phối hợp trường tài chính chống độc Tạo phong trào học quyền và thúc tập cao hơn của đẩy các chính SV sách cạnh tranh công Thống nhất các yêu bằng cầu thủ tục hành chính đối với doanh nghiệp Các ngành có liên quan & Hỗ trợ Điều kiện về nhu cầu • Thống nhất các quy chuẩn về môi trường • Tạo điều kiện thuận lợi để phát triển cách ngành xuyên quốc gia, chẳng hạn như: . • Thống nhất các quy chuẩn về an toàn đối với sản phẩm – Du lịch – Kinh doanh nông sản • Thiết lập điều luật bảo vệ người tiêu dùng của nhau – Vận tải và hậu cần – Dịch vụ kinh doanh • Mở cửa cho hoạt động mua trợ giá của chính phủ trong khu vực 79 Chiến lược & sự quản lý khu vực Năng lực cạnh tranh vĩ mô • Xây dựng một chương trình marketing khu vực • Các chương trình phối hợp để cải thiện mức độ an toàn chung • Phối hợp các chính sách vĩ mô • Chia sẻ kinh nghiệm thành công trong hoạt động chính phủ • Xây dựng thể chế khu vực: – Cơ chế giải quyết tranh chấp – Ngân hàng phát triển khu vực – Xây dựng vị thế trong đàm phán với các tổ chức quốc tế Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Các giai đoạn trong phát triển năng lực cạnh tranh quốc gia Những yêu cầu chuyển đổi chính sách Nền kinh tế dựa vào các yếu tố Sản xuất đầu vào Nền kinh tế dựa vào đầu tư Đầu vào chi phí thấp Năng suất • Bình ổn về môi trường vĩ mô, chính trị và luật pháp • Hạ tầng căn bản hiệu quả • Chi phí triển khai các hoạt động kinh doanh thấp • Tăng cường cạnh tranh trong nước • Thị trường thông thoáng • Hạ tầng tiên tiến • Cơ chế hỗ trợ, khuyến khích nâng cao hiệu suất • Hình thành và kích hoạt các nhóm ngành Nền kinh tế dựa vào đổi mới, cách tân Giá trị độc nhất • Kỹ năng tiên tiến • Các tổ chức khoa học và công nghệ • Cơ chế hỗ trợ, khuyến khích đổi mới • Nâng cấp các ngành hàng Source: Porter, Michael E. , The Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press, 1990 81 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Chương trình hành động để nâng cao năng lực cạnh tranh: Một số ưu tiên quan trọng Tiếp tục những nỗ lực hiện tại Những cải cách quan trọng • Giảm tham nhũng • Phát triển nguồn nhân lực ở tất cả các cấp • Cải thiện cơ sở hạ tầng • Đổi mới các doanh nghiệp nhà nước • Cải cách thị trường tài chính sâu sắc hơn • Phát triển các nhóm ngành • Cải cách hành chính 82 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Giảm tham nhũng • Chính phủ đã nhiều lần cam kết chống tham nhũng và đã có một số bước đi cụ thể • Trên thực tế, tiến trình chống tham nhũng vẫn tiến triển chậm • Việt Nam cần phải xem tham nhũng như là một rào cản lớn cho sự phát triển và cần phải thiết kế một chiến lược đồng bộ để xóa bỏ tham nhũng Ưu tiên hành động • Giảm nguy cơ tham nhũng bằng cách đơn giản hóa luật lệ, sử dụng công nghệ thông tin hiện đại, tăng cường quản lý doanh nghiệp nhà nước và đẩy mạnh quá trình tư nhân hóa • Đưa ra hướng dẫn và các yêu cầu báo cáo rõ ràng trong quản lý các doanh nghiệp nhà nước • Thúc đẩy minh bạch hóa, bao gồm hỗ trợ nâng cao vai trò của báo chí 83 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Cải thiện cơ sở hạ tầng • Đầu tư cho cơ sở hạ tầng đã tăng mạnh trong những năm gần đây • Hiệu quả vẫn còn chưa rõ ràng. Các hoạt động còn dẫm chân lên nhau và doanh nghiệp vẫn còn than phiền về sự trì trệ • Việt Nam cần đầu tư cho cơ sở hạ tầng có trọng tâm và tốt hơn nữa để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế Ưu tiên hành động • Lập quỹ đầu tư quốc gia hỗ trợ cho những dự án phát triển cơ sở hạ tầng quan trọng dưới sự giám sát của Văn phòng thủ tướng chính phủ • Sử dụng các biện pháp khích lệ, động viên để tăng hiệu quả nếu đầu tư thuộc địa phương • Lập một hội đồng công-tư (nhà nước – tư nhân) để tư vấn các khoản chi 84 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Cải cách thị trường tài chính sâu sắc hơn • Việt Nam đã có những bước tiến rõ rệt về mở cửa thị trường tài chính, gần đây là với các doanh nghiệp nước ngoài; đó cũng là cam kết khi gia nhập WTO • Điểm yếu của thị trường tài chính Việt Nam đã bộc lộ trước khi xảy ra khủng hoảng tài chính toàn cầu, khó khăn tài chính mà các công ty tư nhân đang đối mặt đã chỉ ra rằng thách thức đó vẫn còn • Việt Nam cần xây dựng những quy định mới cũng như cấu trúc tổ chức để có được một hệ thống tài chính hiệu quả Ưu tiên hành động • Tiếp tục mở cửa thị trường tài chính theo cam kết WTO • Xây dựng cơ chế quản lý tài chính hiệu quả, độc lập, sử dụng nguồn lực bên ngoài khi cần thiết • Thiết lập một ngân hàng phát triển để xây dựng các công cụ hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ 85 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Cải cách hành chính • Cải cách hành chính đã được Việt Nam xúc tiến triển khai, đặc biệt là trong 5 năm gần đây • Mặc dù đã có một số bước tiến nhất định, doanh nghiệp và người dân vẫn còn chịu áp lực từ các thủ tục hành chính và hiệu quả xã hội vẫn chưa rõ ràng • Việt Nam cần một cách tiếp cận hoàn toàn mới trong cải cách hành chính và thẩm định các quy định mới Ưu tiên hành động • Thúc đẩy mạnh mẽ các công việc liên quan đến cải cách hành chính được tài trợ bởi các tổ chức nước ngoài • Cải thiện năng lực nhà nước trong đánh giá và quản lý các quy định • Trong quy trình đưa ra các quy định, luật lệ mới, cần có một bước đánh giá bắt buộc về những gánh nặng hành chính mà quy định đó có thể gây ra 86 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Phát triển nguồn nhân lực Giáo dục phổ thông • Tỉ lệ người đi học tăng mạnh nhưng chất lượng còn thấp và kỹ năng chưa đủ để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp • Việt Nam cần cải thiện mạnh mẽ chất lượng giáo dục, bằng cách đưa ra các quy chuẩn, cải tiến chương trình học và đưa khu vực tư nhân cùng tham gia quản lý Đào tạo hướng nghiệp • Việt Nam thiếu một hệ thống đào tạo kỹ năng • Các doanh nghiệp phải tự mình triển khai chương trình đào tạo để giải quyết sự thiếu hụt này • Việt Nam cần một chương trình phát triển nguồn lực lao động theo nhóm ngành Giáo dục nâng cao • Số lượng trường đại học tăng nhưng chất lượng thấp và kỹ năng không phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp • Các quy chuẩn dành cho giáo dục nâng cao phải được thiết lập và thực thi, với sự tư vấn của các quyên gia quốc tế • Việt Nam cần hoạch định để áp dụng công nghệ toàn cầu vào các tổ chức giáo dục của VN 87 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước • Chính phủ có chính sách rõ ràng trong việc ủng hộ doanh nghiệp tư nhân, song dường như có một sự nước đôi, không rõ ràng tới mức thâm căn cố đế về quá trình cổ phần hóa • Không cải cách toàn diện khu vực kinh tế Nhà nước, sẽ đồng nghĩa với việc Việt Nam không có hy vọng leo lên nấc tiếp theo của phát triển kinh tế Kiểm soát quản lý DNNN • Xây dựng Hội đồng quản trị độc lập • Áp dụng chế độ báo cáo tài chính công khai, minh bạch • Xác định các mục tiêu tài chình một cách rõ ràng – Xây dựng điều lệ công ty Cạnh tranh với các DNNN • Dỡ bỏ các rào cản thương mại, đầu tư và những rào cản nhân tạo khác hiện đang bảo vệ DNNN • Xây dựng các cơ quan giám sát mạnh mẽ và độc lập • Hỗ trợ các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, hoặc các doanh nghiệp tách ra từ DNNN Cổ phần hóa • Xây dựng cơ chế pháp lý rõ ràng cho việc cổ phần hoá • Xác định mục tiêu rõ ràng cho việc cổ phần hoá • Xây dựng cấu trúc doanh nghiệp thuận lợi để triển khai cổ phần hóa • Xây dựng các tập đoàn kinh tế Nhà nước không phải là 1 giải pháp và có thể làm các vấn đề hiện nay trầm trọng hơn nếu như các cải cách không được triển khai 88 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Phát triển tổ hợp tại Việt Nam • Các tổ hợp tại Việt Nam có xu hướng thu hẹp vào các sản phẩm riêng lẻ • Không có nhiều sự hợp tác giữa các công ty, nhà cung cấp và các định chế khác – Một số tổ hợp (như tổ hợp cà phê) sẽ có thể hiệu quả hơn nếu áp dụng cơ chế hợp tác • Tư duy phát triển dựa trên tổ hợp là rất quan trọng trong việc đưa ra các chính sách kinh tế – – Phát triển kỹ năng người lao động quanh các tổ hợp Thu hút FDI/khu công nghiệp quanh các tổ hợp Các sáng kiến phát triển vùng dựa trên tổ hợp Tổ chức chuyển giao công nghệ và chất lượng cho mỗi tổ hợp • Chính sách nên nâng cấp mọi tổ hợp hiện hữu và tiềm năng, chứ không chỉ tập trung vào một phần trong số đó 89 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Tổ hợp và chính sách kinh tế Đầu tư vào khoa học và công nghệ (vd: các trung tâm, các khoa trong Đại học, chuyển giao công nghệ) Giáo dục và đào tạo lực lượng lao động Đào tạo quản trị Đặt tiêu chuẩn và sáng kiến chất lượng Thu hút FDI/kinh doanh Tổ hợp Thông tin thị trường và công khai thông tin Khuyến khích xuất khẩu Khu công nghiệp và khu mậu dịch tự do Hạ tầng vật chất Định hướng môi trường Bảo vệ tài nguyên thiên nhiên • Tổ hợp tạo nền móng cho việc thực thi chính sách công và tổ chức sự hợp tác công - tư để nâng cao năng lực cạnh tranh 90 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Tổ hợp và đa dạng hóa kinh tế Phát triển các tổ hợp liên quan Nâng cấp các tổ hợp hiện hữu Chuyển các sản phẩm “ngách” thành các tổ hợp Xây dựng các tổ hợp quanh các MNCs Nâng cấp sản phẩm và dịch vụ xuất khẩu hiện hữu 91 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Cải thiện vị thế “ngách” của Việt Nam, 2006 Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database. 92 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Nội dung • Tìm hiểu về nền kinh tế Việt Nam • Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam • Xác định thứ tự ưu tiên những việc cần làm • Xây dựng năng lực cạnh tranh • Xây dựng chiến lược kinh tế • Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 93 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Quá trình phát triển kinh tế Các vai trò và trách nhiệm thay đổi Mô hình cũ Mô hình mới • Chính phủ thúc đẩy sự phát triển kinh tế thông qua các quyết định và biện pháp động viên trong chính sách • Phát triển kinh tế là một quá trình hợp tác liên quan đến nhiều cấp độ chính quyền, doanh nghiệp, các tổ chức nghiên cứu và đào tạo, các tổ chức hỗ trợ và hợp tác • Xây dựng năng lực cạnh tranh phải là một quá trình từ dưới đi lên trong đó các cá nhân, doanh nghiệp và định chế cùng tham gia và chịu trách nhiệm • Mỗi cộng đồng và tổ hợp đều có thể thực hiện những bước để nâng cao năng lực cạnh tranh 94 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Chính phủ và quá trình phát triển kinh tế • Năng lực cạnh tranh bị ảnh hưởng bởi vô số các cơ quan Chính phủ – Các cơ quan, ban ngành (vd: tài chính, thương mại, giáo dục, khoa học và công nghệ, chính sách vùng, năng lượng, nông nghiệp – Nhiều cấp độ chính quyền (trung ương, địa phương…) – Quan hệ liên chính phủ với các quốc gia láng giềng cũng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh • Năng lực cạnh tranh hiếm khi là nhiệm vụ chuyên biệt của bất kỳ một cơ quan Chính phủ nào. • Cần có một cơ chế phối hợp nhằm tập hợp các cơ quan, ban ngành cần thiết trong việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh tế • Cần có cơ chế rõ ràng để khuyến khích khu vực tư nhân tham gia vào quá trình đối thoại về các ưu tiên chính sách cũng như quá trình triển khai chiến lược kinh tế 95 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Tổ chức để đạt năng lực cạnh tranh tại Việt Nam Các khuyến nghị và đề xuất • Xây dựng các cơ quan giám sát độc lập và hiệu quả • Cải thiện chính sách kinh tế ở cấp độ tỉnh, thành phố • Nâng cấp cơ chế đối thoại và cộng tác công - tư • Nâng cao hiệu quả của việc lập kế hoạch và năng lực quản trị chương trình ở các chính quyền trung ương và địa phương • Xây dựng quy trình chiến lược kinh tế cấp quốc gia nhằm định hướng các thứ tự ưu tiên trong việc cải thiện môi trường kinh doanh 96 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Tình hình phát triển các khu vực tại Việt Nam • Các tỉnh thành có mức độ phát triển khác nhau; cách biệt giữa vùng giàu và vùng nghèo là rất lớn • Quyền lực chính trị & trách nhiệm phát triển kinh tề được giao xuống các tỉnh thành, với ngân sách quốc gia • Các tỉnh thành đang áp dụng chiến lược tăng trưởng thiếu tập trung với quá nhiều trùng lắp và bắt chước lẫn nhau, thiếu sự đa dạng và riêng biệt giữa các vùng miền khác nhau • Các tỉnh thành thiếu năng lực kỹ thuật trong việc xây dựng và triển khai chính sách • Mỗi tỉnh thành phải chịu trách nhiệm xây dựng một kế hoạch kinh tế dựa trên các điểm mạnh đặc thù và tiềm năng • Mỗi tỉnh thành phải báo công khai về việc triển khai chiến lược nói trên 97 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Các định chế về năng lực cạnh tranh • Ban chiến lược kinh tế thuộc Văn phòng Thủ tướng – Thường xuyên cập nhật tình hình – Thực hiện việc lập kế hoạch và quản lý các chương trình liên quan đến mọi bộ, ban ngành • Hội đồng năng lực cạnh tranh công – tư • Viện năng lực cạnh tranh Việt Nam – Thực hiện phân tích, đánh giá, so sánh với các quốc gia khác, đào tạo các lãnh đạo – Các thành viên ở cấp quốc gia và địa phương • Tăng cường vai trò của các hiệp hội kinh doanh 98 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Nội dung • Tìm hiểu hoạt động kinh tế của Việt Nam • Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam • Xác định thứ tự ưu tiên các việc cần làm • Tổ chức để có năng lực cạnh tranh • Xây dựng chiến lược kinh tế • Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 99 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Xác định chiến lược kinh tế Nhóm giá trị tiêu biểu của quốc gia • Đâu là vị thế cạnh tranh riêng biệt, đặc thù của quốc gia / khu vực, dựa trên vị trí, di sản, các điểm mạnh sẵn có và tiềm ẩn? – Vai trò đ/v khu vực láng giềng và thế giới? – Giá trị đặc thù nào với góc nhìn là một địa điểm kinh doanh? – Cho các loại hoạt động và tổ hợp nào? Đạt và duy trì sự ngang bằng với những QG ngang cấp Phát triển những điểm mạnh đặc thù • Những yều tố nào của bối cảnh và môi trường kinh doanh là những ưu tiên hàng đầu? • Những tổ hợp đang tồn tại và sắp nổi lên nào cần được phát triển trước tiên? • Điểm yếu nào cần phải được giải quyết trước nhất để đạt sự ngang bằng với các quốc gia tương đương? • Các ưu tiên và việc xâu chuỗi là cần thiết trong phát triển kinh tế 100 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Sự cần thiết phải có một chiến lược kinh tế • Chính phủ Việt Nam nhìn chung áp dụng một phương pháp mang tính đối phó, bị động, tuỳ cơ ứng biến khi đối mặt với khủng hoảng và những vấn đề cụ thể • Luồng vốn từ nước ngoài bị chia cắt và do các ưu tiên trong hiến tặng quy định • Phương pháp này đã thành công trong giai đoạn phát triển kinh tế dựa vào các yếu tố sản xuất, song sẽ tỏ ra không đủ hiệu quả để quốc gia chuyển sang một giai đoạn phát triển cao hơn • Chính phủ cần tổ chức các cuộc đối thoại rộng rãi về một chiến lược kinh tế mới theo đó ưu tiên tập trung vào việc cải thiện môi trường và các thể chế kinh doanh – Về nội bộ, Chính phủ cần nâng cấp khả năng kỹ thuật để có thể hỗ trợ các cuộc đối thoại chiến lược như trên, ví dụ như thông qua một Ban chiến lược trong Văn phòng Thủ tướng 101 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Các hàm ý cho công ty • • • Lợi thế cạnh tranh của một công ty phụ thuộc một phần vào chất lượng của môi trường kinh doanh Công ty sẽ có lợi thế nếu là một bộ phận của một tổ hợp (cluster) Các công ty có vai trò quan trọng trong việc cải thiện và nâng cấp môi trường kinh doanh Đóng vai trò tích cực trong việc cải thiện cơ sở hạ tầng địa phương Chăm sóc các nhà cung cấp địa phương và thu hút các nhà cung cấp nước ngoài Liên kết chặt chẽ với các tổ chức giáo dục và nghiên cứu địa phương, nhằm nâng cấp chất lượng giáo dục của họ, xây dựng những chương trình đào tạo chuyên biệt đáp ứng nhu cầu của tổ hợp Cung cấp thông tin phản hồi lên chính phủ về các vấn đề liên quan đến quy chế, luật lệ, cũng như những hạn chế đối với sự phát triển của tổ hợp Tập trung công tác từ thiện, xã hội của doanh nghiệp vào việc phát triển môi trường kinh doanh địa phương Vai trò quan trọng của các hiệp hội thương mại – Tạo ra ảnh hưởng to lớn nếu bao gồm nhiều công ty hợp thành – Các thành viên có thể chia xẻ chi phí 103 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) Một chương trình đang phát triển • Sức ép về CSR từ bên ngoài • Có nhiều tổ chức đang giám sát, xếp hạng, và báo cáo về việc thực hiện công tác xã hội của doanh nghiệp • Các doanh nghiệp với những hành vi sai trái về mặt xã hội sẽ đối mặt với nguy cơ rủi ro về pháp lý và kinh doanh • CSR ngày càng quan trọng với các nhà lãnh đạo kinh doanh, tuy nhiên các khái niệm và diễn giải về CSR vẫn còn chưa rõ ràng • Chỉ một số ít công ty có thể tích hợp trách nhiệm xã hội vào trong chiến lược theo cách thức làm củng cố lợi thế cạnh tranh 104 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Tích hợp chiến lược và trách nhiệm xã hội Mục tiêu Kinh tế • Giữa doanh nghiệp và xã hội, có mối liên hệ chắc chắn, đương nhiên • ”Sức khỏe” của xã hội tùy vào việc xã hội đó có hay không có những doanh nghiệp cạnh tranh, tạo ra của cải vật chất và trả lương cao cho người lao động • Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào cộng đồng xung quanh, ví dụ: − − − Đội ngũ nhân viên được đào tạo, có kỹ năng Điều kiện làm việc an toàn Môi trường kinh doanh minh bạch, không có tham nhũng Ý thức về cơ hội công bằng cho mọi người Mức độ thoái hóa môi trường thấp (sử dụng hiệu quả các nguồn lực vật chất và tự nhiên) • Các doanh nghiệp có thể gây ảnh hưởng tích cực đến nhiều vấn đề xã hội • Có sự hợp lực (synergy) trong dài hạn giữa các mục tiêu kinh tế và xã hội của doanh nghiệp • Để tối đa hóa sự hợp lực và hỗ trợ lẫn nhau này, các quyết định kinh doanh và các chính sách xã hội phải tuân thủ nguyên tắc giá trị chung (shared value) – Năng lực cạnh tranh của công ty và các điều kiện xã hội phải cùng được hưởng lợi 105 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Vai trò của doanh nghiệp trong các vấn đề xã hội • Doanh nghiệp không thể giải quyết mọi vấn đề của xã hội, cũng như không thể chịu mọi chi phí liên quan – Có nhiều nguyên nhân đích đáng cho việc này • Doanh nghiệp phải tiếp cận các chương trình xã hội một cách chủ động và chiến lược • Doanh nghiệp phải tiếp cận xã hội và các vấn đề xã hội ở nơi nào họ có thể gia tăng giá trị nhiều nhất • Đâu là nơi một công ty có ảnh hưởng lớn nhất lên các vấn đề xã hội so với các tổ chức khác? Giá trị xã hội = Lợi ích xã hội Nguồn lực đã sử dụng 106 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Mối liên kết từ trong doanh nghiệp ra ngoài xã hội Các ảnh hưởng xã hội của Chuỗi giá trị • Quan hệ với trường đại học • Các phương pháp nghiên cứu mang tính đạo đức (vd thử nghiệm trên súc vật, , GMOs) • An toàn sản phẩm • • Các thực hành báo cáo tài chính Các thực hành về kiểm soát quản lý Minh bạch Sử dụng vận động hành lang (lobby) • Thu mua (vd hối lộ, sử dụng LĐ trẻ em, xung đột, giá cả đối với nông dân v. v… • Sử dụng những đầu vào đặc thù (vd lông thú) • Gìn giữ nguyên vật liệu • Tái chế • Ảnh hưởng lên giao thông (vd khí thải, tắc nghẽn giao thông v. v…) • • • Đào tạo cho nhân viên Điều kiện làm việc an toàn Đa dạng và phân biệt đối xử Y tế và những phúc lợi khác Chính sách bồi thường Chính sách sa thải • Lọai bỏ sản phẩm lỗi thời • Xử lý những hàng hóa tiêu dùng (vd xăng xe, mực in) • Bảo vệ thông tin riêng tư của KH • Khí thải, chất thải • Ảnh hưởng sinh thái • Sử dụng nguồn nước và năng lượng • An toàn LĐ, quan hệ LĐ • Các nguyên liệu độc hại • Bao bì: sử dụng và vứt bỏ (vd Mc. Donald’s clamshell) • Ảnh hưởng lên giao thông • Marketing & quảng cáo (vd: quảng cáo trung thực, quảng cáo cho trẻ em) • Định giá (vd: phân biệt giá đ/v các KH khác nhau, định giá chống cạnh tranh, chính sách giá đ/v người nghèo) • Thông tin người tiêu dùng • Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến các cộng đồng tại nơi doanh nghiệp sản xuất / kinh doanh. 107 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Nhận diện những giá trị được chia sẻ Ảnh hưởng từ bên ngoài xã hội vào doanh nghiệp • Sự sẵn có của nhân lực có trình độ (việc đào tạo nghề của Marriott) • Tiếp cận các chương trình đào tạo chuyên biệt • Cơ sở hạ tầng hiệu quả • Cơ chế quy định và cấp phép hiệu quả • Các định chế khoa học và công nghệ sẵn có (Microsoft’s Working Connections; việc chuyển giao kiến thức cho nông dân của Nestlé) • Duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên bền vững (việc bảo trì nguồn nước của Grupo. Nueva) • Cơ chế hiệu quả trong việc tiếp cận vốn Bối cảnh cho chiến lược và cạnh tranh Các điều kiện yếu tố SX (đầu vào) • Có sẵn các nhà cung cấp địa phương và các dịch vụ hỗ trợ (các nhà cung cấp địa phương của Sysco; các cửa hàng thu mua sữa của Nestlé) • Khả năng tiếp cận các đối tác trong những lĩnh vực liên quan • Khả năng tiếp cận một tổ hợp thay vì những công ty hay ngành riêng lẻ • Cạnh tranh mở và công bằng tại địa phương (vd: không có các rào cản thương mại, các quy định công bằng) • Bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ • Minh bạch (vd: chế độ báo cáo tài chính, tham nhũng: sáng kiến về minh bạch trong các ngành khai thác (EITI) • Quy định của luật pháp (vd: an ninh, bảo vệ sở hữu, hệ thống luật pháp) • Hệ thống trọng dụng nhân tài (vd: chống phân biệt đối xử) Các điều kiện về Cầu Các ngành liên quan và bổ trợ • Bản chất của cầu tại địa phương (vd: đặc trưng riêng tùy địa phương của nhóm giá trị tiêu biểu mà công ty đưa ra cho KH: các KH của Whole Foods) • Các tiêu chuẩn luật định công bằng và có yêu cầu cao (vd: tiêu chuẩn về khí thải và sử dụng nhiên liệu đ/v xe hơi tại California) • Nhu cầu địa phương có thể được phục vụ tại tầm quốc gia và quốc tế (tài trợ mua nhà của Urbi, chiến lược “đáy kim tự tháp” của Unilever) • Bối cảnh cạnh tranh thường bị ảnh hưởng bởi, hoặc gắn kết một cách tinh vi với các điều kiện xã hội Source: Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, 1990 108 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Xây dựng chương trình trách nhiệm xã hội cho doanh nghiệp Ảnh hưởng xã hội tổng quát • Tinh thần công dân tốt CSR đáp ứng Ảnh hưởng xã hội của chuỗi giá trị • Giảm thiểu các thiệt hại từ các hoạt động trong chuỗi giá trị • Chuyển các hoạt động trong chuỗi giá trị thành có ích cho XH, đồng thời củng cố chiến lược Đặc tính xã hội của bối cảnh cạnh tranh • Công tác XH trong chiến lược làm nâng cấp những khu vực nổi bật trong bối cảnh cạnh tranh • Tạo ra một đặc tính xã hội cho nhóm giá trị tiêu biểu của doanh nghiệp CSR chiến lược • Ảnh hưởng của CSR sẽ lớn nhất khi CSR đáp ứng, các ảnh hưởng XH của chuỗi giá trị, và việc đầu tư vào bối cảnh cạnh tranh được tích hợp và gắn kết với nhau 109 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Chiến lược CSR: Choice. Point • Việc kinh doanh chính của Choice. Point là cung cấp dịch vụ nhận dạng cá nhân, kiểm tra (screening), và xác nhận tín dụng – Vd: kiểm tra lai lịch nhân viên, xác nhận tín dụng, xác nhận AND, kiểm tra thuốc • Chương trình CSR của công ty tập trung vào việc cung cấp dịch vụ và tư vấn nhận dạng – xác nhận cho các tổ chức xã hội, ví dụ: – Xác minh lai lịch của những người tình nguyện làm việc với trẻ em – Nhận dạng danh tính của các nạn nhân trong thảm họa – Hỗ trợ các tổ chức phi chính phủ tìm kiếm trẻ em mất tích và phòng ngừa việc đánh cắp danh tính • CSR của Choice. Point gắn kết với nguyên tắc khi thành lập của công ty: tạo ra một xã hội an toàn và an ninh hơn thông qua việc sử dụng thông tin một cách có trách nhiệm • Choice. Point sử dụng kỹ năng, dữ liệu, kiến thức công nghệ, nhân lực để tối đa hóa lợi ích xã hội • Các hoạt động CSR không chỉ mang tính từ thiện, mà còn giúp nâng cấp, cải thiện những năng lực của công ty liên quan tới các vấn đề về nhận dạng 110 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Chiến lược CSR: Nestlé tại Ấn Độ • Năm 1962, Nestlé vào kinh doanh tại khu vực Moga nghèo khó của nước Ấn Độ • Nguồn cung cấp sữa tại địa phương bị ảnh hưởng xấu từ địa hình đất nhỏ và xấu, hạn hán, dịch bệnh gia súc, cũng như việc chưa có thị trường thương mại • Nestlé lập ra các tổ chức mua sữa tại từng thị trấn • Nestlé đầu tư nhằm cải thiện môi trường cạnh tranh – Hạ tầng cho việc thu mua sữa (như các cửa hàng có phương tiện đông lạnh) được xây dựng; bên cạnh việc có mặt của các chuyên gia thú ý, dinh dưỡng, các nhà nông học, các chuyên gia kiểm định chất lượng, tất cả nhằm hỗ trợ các nhà nông nhỏ lẻ trong sản xuất – Cung cấp thuốc men và thức ăn dinh dưỡng để tăng sức khỏe gia súc – Tổ chức các khóa đào tạo hàng tháng cho nông dân – Tài trợ và trợ giúp kỹ thuật cho việc đào giếng tại khu vực để đảm bảo nguồn cung cấp nước • Nestlé đã xây dựng một tổ hợp sữa với năng suất cao tại Moga, mua sữa từ hơn 75. 000 nông dân thông qua 650 cửa hàng sữa tại địa phương • Các điều kiện xã hội tại Moga thực sự đã được cải thiện • Nestlé đã có được lợi thế cạnh tranh dài hạn qua tổ hợp sữa tại đây 111 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter

Mục tiêu đạo đức của kinh doanh • Điều quan trọng nhất một doanh nghiệp có thể làm cho xã hội là đóng góp vào sự thịnh vượng chung của nền kinh tế • Chỉ doanh nghiệp mới tạo ra của cải; các định chế khác trong xã hội chủ yếu là tham gia vào quá trình tái phân phối của cải hay đầu tư nhằm thỏa mãn nhu cầu con người • Doanh nghiệp có công cụ, khả năng và nguồn lực để tạo ra một ảnh hưởng và tác động tích cực hơn nữa lên các vấn đề xã hội, nhiều hơn hầu hết các định chế khác • Để duy trì năng lực cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp phải dựa vào ”sức khỏe” của xã hội nói chung • Kinh doanh thường minh bạch và có trách nhiệm hơn hầu hết các tổ chức, định chế, hay các NGO • Doanh nghiệp không chịu trách nhiệm hay có đủ nguồn lực để giải quyết mọi vấn đề của thế giới – Do đó doanh nghiệp không cần phải quá ”phòng thủ” hay thận trọng khi nói về trách nhiệm và vai trò xã hội của họ • Mỗi công ty có thể và nên xác định 1 nhóm các vấn đề xã hội tmà họ có thể giải quyết tốt nhất, hữu hiệu nhất, đồng thời qua đó vẫn giành được lợi thế cạnh tranh lớn nhất • Giải quyết các vấn đề xã hội thông qua chiến lược giá trị chia sẻ sẽ mang lại những giải pháp bền vững cho phát triển • Áp dụng những nguyên tắc này, các doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều lợi ích xã hội hơn bất kỳ một tổ chức hay đơn vị từ thiện nào. 112 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter