BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT Управление эффективностью бизнеса Доцент, к.

  • Размер: 905 Кб
  • Количество слайдов: 21

Описание презентации BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT Управление эффективностью бизнеса Доцент, к. по слайдам

BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT Управление эффективностью бизнеса Доцент, к. э. н Клаас О. О. Российский университет нефтиBUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT Управление эффективностью бизнеса Доцент, к. э. н Клаас О. О. Российский университет нефти и газа им. И. М. Губкина, кафедра международного бизнеса

Система ключевых показателей деятельности (KPI) Проекты • Бюджеты  •  Рабочие программы. Миссия Стратегические целиСистема ключевых показателей деятельности (KPI) Проекты • Бюджеты • Рабочие программы. Миссия Стратегические цели Цели Задачи. Корпоративная стратегия. Система управления эффективностью бизнеса (BMP – business performance management) Уровень операционных и функциональных подразделений Уровень проектов Уровень корпорации Стратегическое планирование Системы управления Операционное планирование

Архитектура ВРМ системы Стратегические цели компании Инструменты управления      Моделирование Прогнозировани еАрхитектура ВРМ системы Стратегические цели компании Инструменты управления Моделирование Прогнозировани е Планирование Бюджетировани е Учет Анализ IT Платформа ВРМ Хранилище данных Запросы Отчетность Аналитические отчеты. Управленческие системы Сбалансированная система показателей Система управления стоимостью Система управления рисками Система управления эффективностью инвестициями Система контроля затрат ERP системы

Цель системы BPM Видение целей Компании Бизнес-процессы Традиционная схема управления Комплексная управленческая система BPM (Управление эффективностьюЦель системы BPM Видение целей Компании Бизнес-процессы Традиционная схема управления Комплексная управленческая система BPM (Управление эффективностью (результативностью) бизнеса) позволяет скоординировать все бизнес-процессы, реализуемые в Компании, и направить векторы всех действий на реализацию стратегических целей. Топ-менеджмент держатели процессов Функц. подразделения Миссия Основная стратегическая цель Управление в системе BPMФункц. подразделения Топ-менеджмент держатели процессов Методика BS

Построение и внедрение ВРМ-системы МИССИЯ СТРАТЕГИЯПоказатели эффективнос ти Система мотивации Автоматизация Мероприятия Каскадировани е Стратегическа яПостроение и внедрение ВРМ-системы МИССИЯ СТРАТЕГИЯПоказатели эффективнос ти Система мотивации Автоматизация Мероприятия Каскадировани е Стратегическа я карта Стоимостная оценка Цели Анализ Стратегияфинансы обучение и рост клиенты внутренн ие процессы • Элементы стратегии • Факторы достижения результата • Причинно-следствен ные связи • Анализ динамики роста • Балансировк а • Разработка стратегий подразделени й компании • Планы действий • Программное обеспечение • Базы данных • Отчетность о результатах деятельности (КПД) • Обмен знаниями • КПД • Задачи • Базовые КПД • Стратегически е цели • Стратегически е результаты • Система ценностей клиентов • Ценности компании • Оценка потенциала компании

Общий анализ нефтегазовой отрасли Производственные показатели 10 8 7 6 6 6 5 4 2 (2)(1)Общий анализ нефтегазовой отрасли Производственные показатели 10% 8% 7% 6% 6% 6% 5% 4% 2% (2%)(1%) (5%) 0%5%10%15% Средний рост добычи в 2003 -2006* гг. 161% 146% 139% 127% 102% 94% 91% 87% 72% 57%230% 0%100%200%300% S: 456058 BP PTR TOT E SNP COP cvx XOM RD REPСредний коэф. замещ. запасов в 2001 -2003 гг. $4. 77 $4. 67 $4. 41$11. 70 $8. 62 $7. 43 $7. 18 $5. 30 $5. 25 $1. 69 $1. 60 $0$3$6$9$12$15 COP RD REP E XOM cvx BP PTR TOT SNP S: 456058 $5. 60 $4. 78 $4. 70 $4. 60 $4. 33 $4. 26 $4. 20 $4. 05 $2. 54$8. 90 $2. 54 $0$2$4$6$8$10 SNP XOM cv x COP PTR REP RD BP E TOT S: 456058 Средняя стоимость F&D в 2001 -2003 гг. Средние показатели LOE / BOE в 2001 -2003 гг.

Финансовые показатели 32 24 23 22 20 19 18 17 12 010203040 c vx TOT EФинансовые показатели 32% 24% 23% 22% 20% 19% 18% 17% 12% 0%10%20%30%40% c vx TOT E PTR XOM BP S: 456058 RD SNP COP REP 19% 18% 17% 16% 15% 9% 8% 6% 0%5%10%15%20%25% S: 456058 XOM RD TOT c vx BP E PTR REP COP SNP 37% 36% 25% 24% 19% 16% 15% 5% 2% (1%) (10%) 0%10%20%30%40% 30% 23% 20% 19% 18% 17% 16% 13% 12% 8% 0%10%20%30%40% cvx XOM PTR TOT S: 456058 E RD BP COP SNP REPПрибыль на акц. капитал 2004* г. Средняя доходность капитала в 2001 -2003 гг. Соотн. собств. и заемного капитала в 2004* г. Общие доходность для акционеров в 2004* г.

Коэффициенты оценки 12. 9 x 12. 5 x 12. 2 x 12. 1 x 10. 7Коэффициенты оценки 12. 9 x 12. 5 x 12. 2 x 12. 1 x 10. 7 x 9. 6 x 9. 2 x 14. 6 x 15. 2 x 9. 1 x 8. 9 x 0. 0 x 6. 0 x 12. 0 x 18. 0 x 8. 9 x 8. 8 x 7. 9 x 7. 8 x 7. 4 x 7. 1 x 6. 2 x 10. 9 x 6. 1 x 5. 8 x 0. 0 x 4. 0 x 8. 0 x 12. 0 x 8. 6 x 7. 9 x 7. 3 x 7. 1 x 7. 0 x 6. 1 x 5. 7 x 10. 3 x 4. 2 x 0. 0 x 3. 0 x 6. 0 x 9. 0 x 12. 0 x 14. 7 x 13. 2 x 13. 1 x 13. 0 x 9. 8 x 7. 6 x 15. 3 x 1. 5 x 5. 8 x 15. 5 x 0. 0 x 6. 0 x 12. 0 x 18. 0 x. Цена / доход на одну акцию в 2005* г. (EPS) Стоимость компании / DACF Цена / денежный поток на акцию в 2005* г. Стоимость комп. / доказ. запасы (MMBOE)

2000 2001 2002 2003 050000100000150000200000250000300000 Добыча нефти и газа, тыс. бнэ в день Капитализация (млн. $)2000 2001 2002 2003 050000100000150000200000250000300000 Добыча нефти и газа, тыс. бнэ в день Капитализация (млн. $) EBITDA $/баррель 05001 0001 5002 0002 5003 0003 5004 0004 500 ТНК Chevron. Texaco Conoco. Phillips. BP Exxon. Mobil Shell Total ЛУКОЙЛ Сибнефть Татнефть ЮКОС Роснефть 0, 05, 010, 015, 020, 025, 030, 0 Chevron. Texaco Conoco. Phillip s BP Exxon. Mobi l Shell ЛУКОЙЛ Сибнефть Татнефть ЮКОС Роснефть ТНК ЮКОС Сибнефть Сургут ЛУКОЙЛ Татнефть Роснефть ТНКBP Chevron. Texaco Exxon. Mobil Shell Total Conoco. Phillips. Общий анализ нефтегазовой отрасли

Увеличение стоимости за счет:  Региональной диверсификации с переводом центров добычи в наиболее перспективные и низкозатратныеУвеличение стоимости за счет: Региональной диверсификации с переводом центров добычи в наиболее перспективные и низкозатратные регионы мира Динамичного роста добычи Повышения эффективности запасов Снижения производственных затрат Повышения эффективности бизнеса посредством оптимального использования возможностей переработки и розничной реализации в регионах деятельности Осуществление проектов в странах с меньшей, чем в России, стоимостью капитала и более благоприятным инвестиционным и налоговым климатом Стратегия НГК на стадии upstream

Выход на новые рынки Освоение рынков переработки и сбыта центральной и юго-восточной Европы Использование преимуществ, заключающихсяВыход на новые рынки Освоение рынков переработки и сбыта центральной и юго-восточной Европы Использование преимуществ, заключающихся в том, что Компании имеют позицию поставщика нефти в регион по благоприятным ценам Введение деятельности по переработки в средиземноморском регионе, характеризующемся высокой прибыльностью переработки Получение высоких финансовых результатов благодаря прогнозируемому росту спроса в регионе Увеличение эффективности за счет оптимизации деятельности региональных НПЗ Стратегия в области переработки и сбыта: краткосрочные перспективы

 Сокращение риска «привязки к одному рынку»  Максимальное использование конкурентных преимуществ  - Низкозатратная сырьевая Сокращение риска «привязки к одному рынку» Максимальное использование конкурентных преимуществ — Низкозатратная сырьевая база — Блестящее знание рынков и геологии Переход на добычу нефти в месторождениях с более низкими затратами Освоение рынков переработки и сбыта, характеризующиеся более высокими ценами реализации конечной продукции Освоение последующих этапов производственного цикла на рынках, куда поставляется добываемая нами сырая нефть Обоснование выхода на международные рынки

Почему бизнес становится международным?  Международный поиск ресурсов Расширение рынков Использование преимуществ низких цен Оптимизация бизнес-процессовПочему бизнес становится международным? Международный поиск ресурсов Расширение рынков Использование преимуществ низких цен Оптимизация бизнес-процессов Диверсификация рисков

Последствия глобализации Исторически небольшие национальные рынки объединяются в более крупные Международная конкуренция становится более значимой КомпанииПоследствия глобализации Исторически небольшие национальные рынки объединяются в более крупные Международная конкуренция становится более значимой Компании ищут ресурсы и товары по всему миру Небольшие компании все больше вовлекаются в международную торговлю

Причины Глобализации Снижение технологических барьеров (коммуникация/транспорт) Сокращение продуктовых циклов Снижение политических барьеров (тарифы, регулирование, зоны свободнойПричины Глобализации Снижение технологических барьеров (коммуникация/транспорт) Сокращение продуктовых циклов Снижение политических барьеров (тарифы, регулирование, зоны свободной торговли Привлекательность новых рынков (рост в развивающихся странах)

Мировой уровень FDI (прямых иностранных инвестиций) Мировой уровень FDI (прямых иностранных инвестиций)

Объемы международной торговли Объемы международной торговли

Виды международной деятельности Экспорт и импорт Экспорт –продажа продуктов,  произведенных в чьей-либо собственной стране, дляВиды международной деятельности Экспорт и импорт Экспорт –продажа продуктов, произведенных в чьей-либо собственной стране, для использования или перепродажи в других странах Импорт–покупка продуктов. Произведенных в других странах, для использования или перепродажи в собственной стране

Виды международной деятельности Экспорт и импорт Торговый экспорт и импорт (Видимая торговля – Visible trade) –материальныеВиды международной деятельности Экспорт и импорт Торговый экспорт и импорт (Видимая торговля – Visible trade) –материальные продукты Экспорт и импорт услуг (невидимая торговля -Invisible trade) – нематериальные продукты

Виды международной деятельности Прямы международные инвестиции-Foreign Direct Investment FDI – инвестиции, сделанные для получения длительного доходаВиды международной деятельности Прямы международные инвестиции-Foreign Direct Investment FDI – инвестиции, сделанные для получения длительного дохода в предприятия, осуществляющие деятельность за пределами экономики инвестора Материнская компания и международное подразделение формируют международный бизнес или многонациональную корпорацию and a foreign affiliate form an international business or a multinational corporation

Виды международной деятельности Чтобы инвестиции считались FDI (прямыми иностранными инвестициями) контроль должен осуществляться материнской компанией. Виды международной деятельности Чтобы инвестиции считались FDI (прямыми иностранными инвестициями) контроль должен осуществляться материнской компанией. Международный валютный фонд определяет контроль как владение 10% или более обыкновенных акций или голосующего права в компании Владение менее чем 10% количества акций портфельными инвестициями (FPI – foreign portfolio investment )