Бизнес как искусство. Что ДОЛЖЕН знать менеджер Докладчик:

Бизнес как искусство. Что ДОЛЖЕН знать менеджер Докладчик: М.М.Усманов

1 Исследование, проведенное среди 23 тыс. американских работников в ключевых отраслях экономики показало, что: Только 37% опрошенных имеют четкое представление о том, чего пытается добиться их организация и почему. Только 1 опрошенный из 5 (20%) выразил энтузиазм по поводу целей своей команды и организации в целом.

2 Только 1 работник из 5 указал на то, что прослеживает четкую связь между собственными задачами и целями своей команды и организации. Лишь 15% полагают, что их организации создают для них все необходимые условия для достижения основных целей. Только 20% полностью доверяют организации, в которой работают.

3 Такая картина, будь она получена в результате опроса футбольной команды, означала бы следующее: - только 4 из 11 игроков знают, какие ворота на поле – их собственные; - только 2 из 11 знают свое место на поле и имеют точное представление о том, что нужно делать; - все, за исключением 2 игроков, так или иначе состязаются с членами своей собственной команды, а не с соперниками.

4 Многие предприятия принимают решения о начале внедрения бережливого производства. Этому, как правило, предшествует ситуация: - высокая ценовая конкуренция; - медленная реакция на изменение спроса; - высокие издержки на поддержание качества; - высокий износ основных средств; - большие запасы сырья и продукции.

5 Несмотря на первоначальный энтузиазм через год (полгода) наступает спад - программа не достигает поставленных целей.

6 На многих предприятиях на этом этапе программа внедрения бережливого производства столкнулась со следующими трудностями: - все проекты имели отклонения по срокам реализации; - срок согласования одного проекта с момента составления проектной документации и до начала его реализации составлял не менее двух месяцев; - члены проектных групп часто уклонялись от работы по проектам СЭП, игнорировали поставленные задачи; - рабочие на участках внедрения проектов настороженно относились к ним; - существовал разрыв между задачами по повышению эффективности и текущей деятельностью; - отсутствовал системный последовательный подход в реализации программы СЭП; - пропаганда и административное давление не давали желаемого результата.

7 Анализ показал, что сотрудники не понимают: - ценности - цели и задачи …которые топ-менеджеры не выработали и не транслируют вниз по вертикали! Результат: - невысокий уровень командного взаимодействия; - разброс ценностей и установок.

8 В итоге был сделан главный вывод: Без вовлеченности нет приверженности

9 Стало ясно, что нужны: - ценности - цели и задачи политика управления талантами Основа любого развития – это люди!

10 На примере футбольной команды это выглядит так: Было: - Функционер третьего уровня подбирает случайных игроков, не имея четкого представления кого конкретно и для чего. Стало: - Главный тренер набирает талантливых игроков для каждой из позиций.

11 Было: 11 панелевозов Стало: 2 панелевоза Эффективность вовлеченности и приверженности при производстве жилого дома

12 Эффективность вовлеченности и приверженности при производстве одной секции 10-ти этажного дома без потери качества 2007 год срок сборки – 15 дней 2008 год срок сборки – 10 дней 2009 год срок сборки – 5 дней

Цель бизнеса. Люди. Вовлеченность в процесс. 13

Радость заинтересованных сторон. Всех заинтересованных сторон. Но, прежде всего, – сотрудников. Цель менеджмента: 14

Цель бизнеса: Знания, а не деньги, как было принято думать. Знания рождают деньги. Обратное не верно. 15

Пути к радости: Вовлечение, Увлечение, И только потом – радость. 16

Механизм достижения радости: Лидерство. Функция менеджмента – лидерство, а не «руководство». Может ли Босс создать радость? Вряд ли! Приказ – форма насилия. 17

Доверие – основа лидерства Лидер и команда. Без доверия нет открытых честных отношений. При этом растут операционные издержки. Без доверия не работает бережливое производство. 18

Первый шаг: вовлечение (1) Делегирование полномочий при разделенной ответственности – начало вовлечения. Человек не сопротивляется собственным решениям. 19

Первый шаг: вовлечение (2) Консенсус – условие эффективного менеджмента. Ринги – инструмент достижения консенсуса в команде высшего менеджмента. «При согласии малое растет, при несогласии величайшее разрушается» Гай Саллюстий Крисп 20

Второй шаг: Увлечение Без энтузиазма нет стабильных успехов. Увлечение важнее умения. Всему, что нужно, можно научиться. Обучение – естественная часть работы. Лидерство рождает энтузиазм. 21

Третий шаг: радость Поток – состояние самозабвенного погружения в работу. Есть и другие механизмы достижения источников радости. Но до них добраться труднее. 22

Знания – это капитал Капитал компании (сумма акций) Делится на: 1.Финансовый капитал И 2.Интеллектуальный капитал (играющий все большую роль) 23

2.Интеллектуальный капитал Делится на: 2.1.Структурный капитал (принадлежащий компании) И 2.2.Человеческий капитал (не принадлежащий компании) 24

Фирма – создатель новых знаний Смысл существования фирмы не только в снижении издержек. Прежде всего, это «святилище», где общество создает свои знания, главным образом, скрытые. И. Нонака 25

Вернемся к людям Люди – создатели знаний. Люди – носители знаний. Именно люди создают условия, при которых знания превращаются в действия, а действия – ведут к выручке, к конкурентоспособности, к успеху. Знания – путь к Истине. 26

Менеджмент - людям Принципы лидерства по Дж. Майрику: Дай им почувствовать, что ты им признателен. Смотри на их потенциал, а не на их недостатки. Руководи авторитетом, а не властью. Дай им почувствовать, что они – часть чего-то особенного. 27

ПРИНЦИПЫ ЭДВАРДСА Деминга 28 Эдвардс Деминг - всемирно известный консультант, чья работа помогла японской промышленности усвоить новые принципы управления, произвести революцию в качестве и производительности. В течение 40 лет доктор Деминг исследовал мировую практику управления. В знак признания его вклада в экономику Японии Союз Японской Науки и Инженеров учредил ежегодный приз Деминга за вклад в повышение качества и надёжности товара. Император Японии в 1960 году наградил его Медалью Второго Ордена Священного Сокровища. Доктор Деминг получил множество других наград, включая медаль Шьюарта от Американского Общества Контроля качества в 1959 году и награду Сэмюэля С. Вилкса от Американской Статистической Ассоциации в 1983 году. Отделение Метрополитэн Американской Статистической Ассоциации учредило в 1980 году ежегодную премию Деминга за повышение качества и производительности. ИСТОКИ ПРИНЦИПОВ Принципы Э.Д. -- основа трансформации мировой промышленности. Их недостаточно для решения проблем -- больших и маленьких. Принятие этих 14 принципов и действие в соответствии с ними свидетельствуют о том, руководство намерено остаться в бизнесе, а цель его -- защитить инвесторов и рабочие места. Подобная система составила основу уроков для японской высшей администрации в 1950 году и последующие годы. Эти принципы применимы везде, в маленьких организациях также как в больших, в сфере услуг также как и на производстве. Их можно использовать и в подразделениях компаний. Принципы Эдвардса Деминга бросают интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого и эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех участников – собственников, потребителей, сотрудников, общество.

1: Четкая цель предприятия 29 Сначала вы определяете ключевые процессы и предлагаете методы их усовершенствования, затем применяете план на практике и сравниваете полученный результат с запланированным. Если результаты проверки признаны успешными, вносите изменения в технологический или бизнес-процесс. В бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно. Однако, они должны постоянно улучшать свою работу, для того чтобы компания смогла выжить и занять достойное место среди конкурентов. Необходимо поставить чётко определённую цель предприятия, направленную на постоянное усовершенствование продукции и услуг. Это означает: необходимо заново определить культуру предприятия; требуются фундаментальные изменения; необходимы настойчивость и терпение.

2: Новая Философия 30 Все начинается с веры высшего руководства компании в качество. Зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его как один из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу. Для обеспечения экономической стабильности необходима новая философия. Мы находимся в новой экономической эре. Это означает: - качество является предпосылкой для производительности; - довольный заказчик стимул любой деятельности;

3: Прекращение Массовых Проверок 2 Основная проблема выходного контроля (ОТК) состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, только когда изделие попадет к конечному пользователю. Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов. Например, один автомобиль можно произвести и в гараже, а вот для того чтобы сделать тысячу одинаковых, да еще и с рабочими разного уровня квалификации, как раз и нужен менеджмент качества. Прекратить необходимость комплектного контроля и зависимость от него для достижения качества. Качество не может быть обеспечено за счёт проверок, оно должно быть результатом процесса изготовления, Это означает: управление процессом вместо проверки продукции; способность обработки изделия в технологическом процессе, и качество этого процесса являются важными критериями; постоянное усовершенствование качества процесса является задачей всех участвующих. 31

4: Осторожность при дешевых покупках При выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую несложный экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию. Это означает: - цена ничего не выражает, если качество неясно; - способность поставщиков обеспечить качество и поставку изделий, поддающихся обработке в технологическом процессе, должна быть статистически доказана. 32

5: Постоянное совершенствование систем 33 Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с предприятием. Это означает: А)Необходимо усовершенствовать сам процесс, не только его результаты Б)Это повышает производительность, но и уменьшает затраты Необходимо контролировать процесс и управлять им при помощи системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса. Важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. Наши ошибки и просчеты — это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Необходимо с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.

6: Создание совершенной системы подготовки кадров 34 Система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых, вновь пришедших, поможет вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем.Такой подход дает тройной эффект: вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладывая основы уважительных взаимоотношений между коллегами. Это означает: А)человек является решающим звеном повсюду, в каждом процессе, даже в полностью автоматизированном; Б)одной из задач руководящего работника является обеспечение постоянного повышения квалификации сотрудников в его сфере ответственности, предприятие должно иметь план обучения и повышения квалификации.

7: Правильное поведение руководства 35 Когда от сотрудника ждут ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту. Необходимо применять современные методы руководства, направленные на то, чтобы помочь человеку лучше выполнять свою работу. Это означает: А)Руководитель является тренером своей группы; Б)Сотрудник не должен обвиняться в отклонениях и недостатках, вызванных системой; руководитель должен обладать знаниями о статистические методах, чтобы оказывать своим сотрудникам систематическую помощь

8: Устранение атмосферы Боязни и Страха 2 В любой фирме, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. Действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи. Чего боятся работники? Боятся рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию. В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей. Еще одно негативное следствие страха наказания — возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников, ведущее и к воровству, и к взаимному укрыванию бездействия, ошибок. А проблема зачастую кроется в организации труда, недостатках системы. Необходимо содействовать взаимной коммуникации и другим средствами для устранения боязни в пределах всего предприятия. Отрицательные примеры: из за боязни не выработать заданное количество изделий рабочий сдаст также дефектные детали; менеджер, который предъявляет руководству предприятием преувеличенные цифры, потому что плохие результаты считаются недостатком его способностей, хотя на самом деле причину следует искать в самой системе; из за боязни не получить определенного заказа, поставщик обещает безошибочную поставку, хотя у него для этого отсутствуют технические и организационные предпосылки; если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает всё для того, чтобы скрыть ошибки. 36

9: Устранение барьеров 37 Противостояние подразделений возникает из-за того, что большинство сотрудников компании занимаются сугубо своим делом, не замечая важности того, что делают другие. То, что делают остальные отделы, начинает казаться неважным, возникают конфликты, взаимные обвинения. Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причем для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов. Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами. Это означает: барьеры в вертикальном направлении вызывают проблемы коммуникации между руководителями и сотрудниками; барьеры в горизонтальном направлении вызывают проблемы коммуникации между отдельными сферами и их сотрудниками; важно видеть и в отношениях внутри предприятия, между отдельными должностями и лицами, отношения между заказчиком и поставщиком.

10: Отказ от Предупреждений и Лозунгов 38 Необходимо устранить лозунги, призывы и предупреждения. Это означает: необходимо внедрить карты со статистическими показателями и системы регулирования процессов с помощью статистических методов. Достоверность действий менеджмента повышается, потому что рабочий видит понятные цифры. выдвижение требований постоянного усовершенствования вместо произвольных целей, которые никто не рассматривает как личное дело; задания сверху вниз отражают желания руководителя без учёта возможностей системы; быть примером в действиях, а не на словах. Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как донести до сотрудников необходимые идеи, тем более что выше автор говорил об «идеологии качества»? Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во-вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа кружков качества.

11: Отказ от жестко установленных норм, значений 39 Устранить величины, произвольно подписывающие производительности, которую необходимо достичь. Это означает: обеспечить постоянное постепенное усовершенствование процессов. Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: делать много или делать хорошо. Одна из задач руководителя – разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Зачастую приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки, которые задаются для работников. Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.

12: Дать Возможность Гордиться Своей Работой 40 Вы замечали, насколько по-разному относятся к своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег», и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? Такие методы, как доски почета и наградные грамоты, актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику! Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рабочего и каждого менеджера гордиться своей работой, Это означает: ясно представить сотрудникам философию предприятия; согласовать краткосрочные требования с долгосрочной ориентацией; не допускать выполнение работ, не имеющих смысла.

13: Поощрять Обучение 42 Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и атмосферу самосовершенствования для каждого. Это означает: учиться в течение всей жизни не должно быть чистым лозунгом на предприятии; затраты на обучение должны рассматриваться как необходимая инвестиция. повышение квалификации должно охватывать все уровни иерархии, начиная сверху; статистические методы, прежде всего карты со статистическими показателями процесса, должны входить в базисные знания каждого сотрудника. Создайте такие условия, в которых сотрудникам вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов или получением «второго высшего».

14: Вовлечение сотрудников – главная задача руководства 43 Необходимо включить постоянное усовершенствование качества и производительности в состав задач руководства предприятием. Одна из первейших задач руководителя проекта – вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом. Принципы Деминга доказали свою эффективность в Японии и других странах мира. Однако разрабатывались они давно, и японский менталитет значительно отличается от российского. При заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности. Какие принципы выработаете вы для своей компании, основываясь на лучшем мировом опыте?