Bild 1 В В Е Д Е Н

Bild 1 В В Е Д Е Н И Е В П Л А Н ИРО ВА Н И Е П Е РЕ Д АЧ И И В Е Д Е Н ИЕ Д Е ЯТ ЕЛ Ь Н О СТ И РАЗ РАБ О Т Ч ИК С. Д ЮРСТ Ю У Р Г У 1 9 Д Е КАБ РЯ 2 0 1 6 ГОД А U N I V E R S I T Y O F S K Ö V D E – W W W. H I S. S E / E N

Bild 2 Наследование бизнеса — передача имущества и/или управленческих функций фирмы от одного человека к другому (IP и Джейкобс 2006, ) независимо от того, имеет ли это лицо связи с фирмой, уже работает на фирму или не имеет с ней связей (Olbrich, 2005) К 2040, $10. 4 триллионов будет аккумулироваться в семейном бизнесе (по оценкам США) По оценкам большое количество всех предпринимателей ЕС закроет свой бизнес в течение следующих десяти лет (Комиссия Европейских сообществ, 2006). В абсолютном выражении: около 690 000 малых и средних предприятий будут ликвидированы и 2, 8 миллиона рабочих мест будут сокращены. АКТУА ЛЬНОСТЬ

Bild 3 К сожалению, только 30% предприятий первого поколения доживают до второго поколения. Из тех, что вообще доживут до второго поколения, только 12% смогут выжить в третьем поколении. Только 3% делают это в четвертом и далее. 16 —

Bild 4 Правопреемство на малых и средних предприятиях происходит реже, чем в крупных компаниях, поэтому практически эта процедура недостаточно разработана. Знания руководителя, а также некоторых ведущих специалистов могут быть серьезным конкурентным преимуществом предприятия Недостаток необходимых знаний после осуществления процедуры. ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ

Bild 5 В реальности преемники должны знать компанию досконально потеря драгоценного времени, необходимого для более важных мероприятий Не менее важен эмоциональный аспект взаимодействия потенциальных преемников с действующим руководством. ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ

Bild 6 6 Takeover External Internal Family members Employees Buyer: Physical person Business sales MBI (internal) Buy Out Family Succession ФОРМЫ ПОГЛОЩЕНИЯ

Bild 7 СТРАТЕГИИ ВЫХОДА (США) 22 — 7 Plans for Passing on the Family Business

Bild 8 Владельцами бизнеса используются две стратегии: Внешняя продажа Внутренняя продажа — Финансируемый выкуп(LBO) — План наделения акциями работников(ESOP)СТРАТЕ ГИИ ВЫХОДА (США) 16 —

Bild 9 Уровень выживания таких компаний гораздо выше, чем вновь созданных (Австрийский институт по исследованию проблем малого и среднего бизнеса, 2004; OSEO, 2005; Предпринимательство фонд, 2010) На таких предприятиях уже созданы рабочие места (Пасанен и Лаукканен, 2006) Изменение демографических тенденций и снижение интереса членов семьи к ведению бизнеса может привести к отсутствию наследников (Предпринимательство фонд, 2010) Большинство бизнес-операций осуществляются с внешними партнерами(Van Teeffelen и др. , 2011) Э КО Н О МИ Ч Е СКИ БОЛ Е Е О ПРА ВД АН Ы В Н Е ШН ИЕ П РОД АЖ И ( ЕВ РО П А)

Bild 10 • Внешние преемники не имеют достаточной информации о сильных и слабых сторонах компании, в отличие от внутренних • Им приходится тратить большое количество времени для поиска и анализа необходимой информации • У них очень мало времени для внедрения эффективного управления компанией • Долгосрочное взаимодействие с действующим руководством способствует установлению доверительных отношений и получению необходимой информации. ОТЛИЧИЯ МЕЖД У ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕ ННЕЙ ПЕРЕДАЧЕ Й КОМПАНИИ

Bild 11 • Не следует недооценивать сложности, связанные с передачей компании внутренним преемникам. • Внешняя преемственность считается более перспективной, поскольку они имеют более широкие взгляды на ведение бизнеса. • В этом случае достаточно сложно оценить, насколько для компании благоприятное время для ее передачи • Внешние лица заинтересованы в компаниях, которые требуют реструктуризации. ОТЛИЧИЯ МЕЖД У ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕ ННЕЙ ПЕРЕДАЧЕ Й КОМПАНИИ

Bild 12 Для плавного перехода, семейные предприятия , малые и средние, нуждаются в плане преемственности, передачи бизнеса Хотя 95% владельцев малого бизнеса признают необходимость плана преемственности, только каждый восьмой на самом деле имеет план в письменном виде. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПЕРЕДАЧИ КОМПАНИИ 22 —

Bild 13 ВЛА ДЕЛЬЦЫ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ ИМЕЮТ ПЛАНЫ ПЕРЕДАЧИ БИЗНЕСА 16 —

Bild 14 В соответствии с Sambrook (2005, стр. 580), планирование преемственности относится к «попытке планировать — нужное количество менеджеров и уровень их квалификации, а также — ключевых сотрудников с целью заменить ушедших на пенсию, умерших, находящихся на больничном, а также -новые должности». Планирование преемственности, как полагают, должно помочь предприятиям решить серьезные проблемы (Pynes, 2004), так как оно может помочь формировать необходимую информацию о знаниях и умениях сотрудников, в которых нуждается организация. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРЕДАЧИ БИЗНЕСА 22 —

Bild 15 ПРОЦЕ СС ПЕРЕДАЧИ КОМПАНИИ 22 — 15 Model for company succession process (Ballarini & Keese, 2006, p. 442) Property or management Property & management. Planning. Preparation. Realization. Establishment. Consolidationphase Property & management Management Planning. Preparation. Realization. Retreat. Retirement He/ she possesses Successor Incumbent Property or management Property & management Planning. Preparation. Realization. Establishment. Consolidationphase Property & management Management Planning. Preparation. Realization. Retreat. Retirement He/ she possesses Successor Incumbent

Bild 16 Большинством знаний обладают владельцы компаний и некоторые ключевые сотрудники Недооценка существующих ноу-хау Чем меньше компания, тем меньше знаний она аккумулирует Управлению знаниями не уделяется достаточное влияние Ограниченные ресурсы осложняют процесс сохранения знаний и управления ими (Часто) централизация полномочий и информации и собственника-руководителя. ПРОБЛЕ МА СОХРАНЕ НИЯ ЗНАНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Bild 17 Усиления значения управления знаниями при передачи предприятий Уделение особого внимания нематериальным активам, в том числе знаниям Усиленные меры по передаче скрытых знаний Реализация мер по хранению и распространению знаний повышение качества процесса передачи предприятия. РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В РЕ ШЕНИИ ПРОБЛЕМ

Bild 18 В случае передачи, знания представляют собой важный аспект, так как знания владельца и ключевых сотрудников могут быть источником конкурентного преимущества фирмы (Barney, 1991) , Существует тесная взаимосвязь между человеческим капиталом и размером фирмы (Huggins & Weir, 2012). С ВЯ З Ь М Е Ж Д У П Е Р Е Д АЧ Е Й П Р Е Д П Р И Я Т И Я И У П РА В Л Е Н И Е М З Н А Н И Я М И

Bild 19 Руководство по выбору преемника Шаг 1. Требования, предъявляемые к преемнику и компенсационному пакету Шаг 2. Оценка потенциальных кандидатов Шаг 3. Информирование преемника Шаг 4. Информирование сотрудников компании Шаг 5. Передача управления (и собственности). (Включает в себя передачу финансовых и нефинансовых активов)РАЗРАБОТКА ПЛАНА 16 —

Bild 20 Руководство по обучению преемника Шаг 1. Определить знания, которые будут переданы Шаг 2. Передача знаний Шаг 3. Определить обязанности должны быть переданы Шаг 4. передача обязанностей. РАЗРАБОТКА ПЛАНА 16 —

Bild 21 Руководство по вовлечению сотрудников Шаг 1. Определение круга сотрудников Шаг 2. Привлечение сотрудников Шаг 3. Определить обязанности сотрудников Шаг 4. передача обязанностей. РАЗРАБОТКА ПЛАНА 16 —

Bild 22 Определить, как малые и средние предприятия осуществляют управление знаниями и планирование передачи управления ЦЕЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ

Bild 23 Стратегия расследования Качественный подход Методы исследования Серия интервью в период с октября 2011 года — декабрь глубина анализа 10 владелец-менеджеры небольших фирм из Австрии и Лихтенштейна Анализ данных таблица ПОДХОД К ИССЛЕДОВАНИЮ

Bild 24 ХАРАКТЕРИСТИКА ИЗУЧЕ ННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Bild 25 Управление знаниями Уместность знаний Участники знают, что знания в основном сосредоточены у узкой группы сотрудников. Решения, используемые: внутрифирменные тренинги, обмен знаниями Акцент на непрерывное обучение Источники новых знаний: внешние формальные и неформальные контакты РЕЗУЛЬТАТЫ

Bild 26 Участники знают о потенциальной опасности, исходящей от уволенных членов организации они знают свой риск! Демографические изменения подразумевают необходимость принятия мер Сохраняя и использование ценных сотрудников после достижения пенсионного возраста Проектирование (новых) трудовых договоров Изменение критериев набора персонала Решение по замене (в том числе в случае смерти владельца)ВЫВОДЫ

Bild 27 Последствия для управленческой практики Для практиков: необходимо бороться со снижением качества знаний Для законодателей: Оказание специализированной помощи руководителям, например, поддержка в процессе рекрутинга, повышение привлекательности работы в малых и средних предприятий. ВЫВОДЫ