Анализ модели ОП в компании IKEA Моделирование модели

Анализ модели ОП в компании IKEA Моделирование модели ОП в условиях стагнации

Характеристики компании • Этап развития: зрелость • По итогам 2011 года можно констатировать рост. Общий объем продаж вырос на 6, 9 %, показатели действующих магазинов увеличились на 2, 7 %. В течение года было открыто семь новых магазинов. • Центральная стратегия компании: Движение вперед. В наступающем году планируется инвестировать в магазины, фабрики и торговые центры 3 миллиарда евро. Будет продолжено строительство ветряных турбин и солнечных батарей. • Миссия IKEA: «изменить к лучшему повседневную жизнь людей»

• • • Структура человеческого капитала Сегодня в ИКЕА работает 131 000 человек 48 национальностей. Из 200 представителей высшего руководства компании 40 % - женщин. Количество сотрудников на подразделение: Закупки, дистрибуция, оптовая торговля, ассортимент и др. : 14 300. Розничная торговля 100 000 Swedwood: 16 000 Swedspan: 700. Тип корпоративной культуры (по Д. Зонненфельду): клубная, для сотрудника есть возможность не только карьерного роста по прямой, но и пересмотра позиции и перехода на другую должность, перевода в другую страну. Ценности, лежащие в основе корпоративной культуры: единство, бережливость, уважение и простота Соотношение стоимости труда на рынке и стоимости труда в компании Должнос Средняя З/п в ть * з/п в IKEA** Москве Бухгалте 42000 р 41250 Менедж ер 39400 44000 Кассир 26000 22500 Руковод итель отдела 70000 73500 **в соответствии с данными gderabotaem. ru *статистика з/п яндекс. ру

Мотивация • • • Сотрудникам IKEAпредоставляется скидка в размере 15 % в любом магазине IKEA в России предоставляет возможность заниматься в фитнес-клубах по корпоративным договорам, при этом часть стоимости клубной карты оплачивается компанией. Добровольное медицинское страхование Страхование от несчастных случаев Корпоративная пенсионная программа Корпоративные мероприятия и праздники: тимбилдинги, вечеринки, юбилеи, празднования событий Летний отдых для детей сотрудников: компания поддерживает семьи сотрудников, оплачивая часть стоимости путевок на летний отдых, предоставляемых социальным фондом РФ для детей. Можно сказать, что сочетаются два способа мотивации: нормативная мотивация и стимулирование. Такие компании как IKEA являются сильно ориентированными на культуру*. Это проявляется в методах найма персонала, деятельности по развитию лидерства, системе управления эффективностью и льготно-компенсационной программе *Culture-focused companies “make deliberate efforts to integrate their stated core values and business principles into talent management processes such as hiring methods, leadership development activities, performance management systems, and compensation and benefits programs” says the article “Six Principles of Effective Global Talent Management, ” in the current issue of MIT Sloan Management Review.

• Система методов организационного поведения: • • Методы изучения организационного поведения. В компании проводится опрос VOICE для выявления удовлетворенности сотрудников. Он выявляет достижения и сферы, требующие совершенствования. Методы управления организационным поведением: Административные, Экономические, Социально-психологические. • Принципы управления поведением в организации: • Положительная мультипликативность – организационная структура практически плоская • Взаимоадаптивность частей • Принцип монтера Мечникова – любое упр. решение должно быть основано документально или материально: Главный финансовый принцип Группы компаний IKEA – это сохранение финансовой стабильности, независимости и гибкости. Экономический рост, основанный на внутренних ресурсах, позволяет осуществлять долгосрочные проекты. Другими словами, компания заявляет: «мы сначала зарабатываем деньги, а потом тратим» • Принцип повышения квалификации

Функции организационного поведения • Определения закономерностей функционирования упр. системы: структуры, методов воздействия на коллектив • Формирование мотивации поведения • Внутрифирменное планирование

Модель организационного поведения - развивающая • Наставничество • В первые недели работы подопечного, специалист по обучению уделяет ему достаточно много времени, демонстрируя правильное выполнение функций, помогая ориентироваться в магазине и знакомя с коллегами. Следующий этап адаптации предполагает уже частичное разделение ответственности между обучаемым и наставником, когда последний выступает больше в роли консультанта по разрешению сложных ситуаций. • Метацели и метамотиваторы • Следование стратегии, согласованность внутри компании и ее подразделений, участие в управлении; баланс глобальных и локальных потребностей • Динамическая стабильность – развитие во всем • Ввод новых производственных мощностей и разработка более экологичных методов транспортировки сырья и товаров, оптимизация производства. Формирование разнообразной культурной среды. • Высокая степень децентрализации • • • В каждом отделе есть руководитель, который подчиняется непосредственно директору магазина. Кроме того, у руководителя отдела есть функциональный менеджер в центральном офисе. Руководители всех отделов вместе с директором и составляют команду руководства магазина. Именно они принимают все стратегически важные решения для развития бизнеса. В подчинении руководителей отделов находятся менеджеры подразделений. Количество таких менеджеров зависит от общей численности персонала и выполняемых функций. У менеджеров подразделений есть команды, которые в среднем состоят из 5– 25 человек. • Экспертная власть • Творческий подход к принятию решений • Система закрыта для внешнего воздействия

Готовность к изменениям • Способность системы к выживанию и конкурентные преимущества • В 1953 году главной проблемой покупок по каталогам было то, что покупатели не могли пощупать товар перед покупкой – доверие к рекламным брошюрам улетучивалось вместе с продажами. Нарекания клиентов стали стимулом для развития IKEA и возникновения выставки мебели, куда люди могли прийти, чтобы увидеть товар своими глазами. • Вскоре растущий поток заказов обозначил очередную проблему: во время перевозки большая часть мебели приходила в негодность – ломались ножки и другие детали. Тогда стало очевидным преимущество разборной мебели: сохранность мебели возрастала, а стоимость перевозки снижалась. • Так в магазинах IKEA появилась плоская упаковка, позволившая снизить цены для покупателей и одновременно переложить на них доставку и сборку мебели.

Моделирование модели ОП на следующем этапе развития компании. • Когда рост компании сменится стагнацией будет необходимо произвести некоторые изменения существующей модели. Целесообразным будет внедрение принципов коллегиальной модели ОП: • Узкий профессионализм. Необходимо будет избавиться от издержек на горизонтальную ротацию. • Усиление возможности силового воздействия. На данный момент финансовое положение позволяет компании создавать привлекательные условия, но в случае стагнации будет необходимо сместить акценты. • Патриотизм по отношению к организации и коллегиальный способ принятия решений. • Дисциплина в полуавтономном режиме – самостоятельное составление отчетов, планов, отметок прихода и ухода, но при контроле руководителя

• Преобладание формальной логики над эвристическими подходами и неторопливость, обстоятельность при реализации решений. • Есть риск перейти от стагнации к упадку, поэтому управление должно иметь научную основу, а решения тщательно анализироваться. • Частичные инновации. Для поддержания конкурентоспособности плавные изменения должны происходить в постоянном режиме. • Коллективизм в форме организации досуговых предприятий и взаимопомощи присущ компании на данный момент, несмотря на то, что модель является развивающей, и его необходимо сохранить • Авторитарная власть позволит снизить затраты на формирование и поддержание работоспособности системы • Исполнительность – порядок, отчетность, единоначалие, контроль, дисциплина и карательные меры • Корпоративная философия: • «Лучше быть специалистом в одном деле, чем специалистом вообще» • «Мы - звенья одной цепи»

Выводы • Считается, что в условиях стагнации наиболее эффективной является авторитарная модель, однако у компании IKEA есть сильная корпоративная культура, которая может послужить основой для осуществления модификаций развивающей модели с целью формирования коллегиальной для снижения затрат на поддержание работоспособности системы.