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Análise Econômica face a Incertezas TECC - Economia de TI UFCG / CCT / Análise Econômica face a Incertezas TECC - Economia de TI UFCG / CCT / DSC J. Antão B. Moura [email protected] ufcg. edu. br

Conteúdo • Revisão de probabilidades • Análise de cenários • Análise de opções reais Conteúdo • Revisão de probabilidades • Análise de cenários • Análise de opções reais

Motivação • Análise Financeira (Módulos 3 e 4) apresentada: 1. Contabilidade: visão a posteriori Motivação • Análise Financeira (Módulos 3 e 4) apresentada: 1. Contabilidade: visão a posteriori 2. Análise de retorno: visão a priori, mas “estática” • Precisamos de ferramentas para previsão face a “múltiplos cenários” e à dinâmica operacional da empresa / mercado

Revisão de Probabilidades TECC - Economia de TI Módulo 5. a Revisão de Probabilidades TECC - Economia de TI Módulo 5. a

Referências • Qualquer livro sobre probabilidades • Redes Locais de Computadores: Protocolos de Alto Referências • Qualquer livro sobre probabilidades • Redes Locais de Computadores: Protocolos de Alto Nível e Avaliação de Desempenho – Moura, J. A. B. , Sauvé, J. P. , Giozza, W. F. e de Araújo, J. F. M. , Mc. Graw-Hill, Cap. 7, pp. 221 -224

Teoria da Probabilidade • Revise seu curso (3 -4 anos atrás) – Definição axiomática Teoria da Probabilidade • Revise seu curso (3 -4 anos atrás) – Definição axiomática – Independência de eventos – Variáveis aleatórias – Distribuição de probabilidades

Probabilidade condicional • Para reduzir incerteza (devido à desinformação), condicione decisão: – Se ROI Probabilidade condicional • Para reduzir incerteza (devido à desinformação), condicione decisão: – Se ROI > 40%, investiremos no projeto – Qual a probabilidade de ROI > 40%? • Se tivermos informação sobre evento B, como determinar a probabilidade e A com base nesta informação, p(A|B) ? p(A|B) = p(AB) / p(B) desde que p(B) > 0 OBS: Se A independe de B, quanto vale p(A|B)?

Eventos estatisticamente independentes • Dois eventos: • Três eventos: p(AB) = p(A)p(B) p(ABC) = Eventos estatisticamente independentes • Dois eventos: • Três eventos: p(AB) = p(A)p(B) p(ABC) = p(A)p(B)p(C) e p(AB) = p(A)p(B) p(AC) = p(A)p(C) p(BC) = p(A)p(B) Obs: Se A, B independentes, p(A|B) = p(A)

Teorema da Probabilidade Total S B 2 . . . Bn-1 Bn Bi , Teorema da Probabilidade Total S B 2 . . . Bn-1 Bn Bi , i = 1, 2, . . . n são mutuamente exclusivos e exaustivos: Bi U B 1 Bj = ø para quaisquer valores de i, j distintos A S = B 1 U B 2 U. . . U Bn Da Figura: A = AS = AB 1 U AB 2 U. . . U Abn n Conseqüentemente: p(A) = Σ p(ABi) i=1 n e da Probabilidade Condicional: P(B) = Σ p(A|Bi) p(Bi) i=1 TPT

Teorema de Bayes Do TPT e Probabilidade Condicional: p(A|Bi) p(Bi|A) = n p(A) = Teorema de Bayes Do TPT e Probabilidade Condicional: p(A|Bi) p(Bi|A) = n p(A) = Σ p(A|Bj) p(Bj) j=1

Ilustração • Uma empresa tem dois processos de negócio apoiados pela TI. – Processo Ilustração • Uma empresa tem dois processos de negócio apoiados pela TI. – Processo 1 apóia pequenas vendas (R$ 100 K) – Histórico mostra que: • Processo 1 é responsável por 2/3 das vendas (P 2 por 1/3) – não necessariamente da receita! • 10% das pequenas e 60% das grandes vendas são feitas para o Governo • QUESTÃO: Dada um nova venda para o Governo, qual a probabilidade de ser uma “grande venda”? (note o impacto na receita!)

Resposta • Defina: – B 1 = pequena venda – B 2 = grande Resposta • Defina: – B 1 = pequena venda – B 2 = grande venda – A = venda é realizada para o Governo • Questão: p(B 2|A) = ? • Cálculos: – – p(B 1) = 2/3 p(B 2) = 1/3 p(A|B 1) = 1/10 p(A/B 2) = 6/10

TI & Governo • • p(B 2|A) = p(AB 2) / p(A) Do TPT: TI & Governo • • p(B 2|A) = p(AB 2) / p(A) Do TPT: p(A) = p(AB 1) + p(AB 2) De Bayes: p(B 2|A) = p(A|B 2) / p(AB 1)+p(AB 2) Da Probabilidade Condicional: – p(AB 1) = p(A|B 1)p(B 1) = 1/15 – p(AB 2) = p(A|B 2)p(B 2) = 3/15 • Usando Bayes acima: p(B 2|A) = ¾ • No caso desta empresa, aplicar TI para relacionamentos com Governo

Análise de Cenários TECC - Economia de TI Módulo 5. b Análise de Cenários TECC - Economia de TI Módulo 5. b

Referências • Scenarios: Unchartered Waters Ahead – Wack, P. , Harvard Business Review, set-out Referências • Scenarios: Unchartered Waters Ahead – Wack, P. , Harvard Business Review, set-out 1985 • Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking, Schoemaker, P. J. H. , Sloan Management Review, Vol. 36, No. 2, 1995, pp. 25 -40 • Scenario Planning, Ringland, G. , Wiley, 1998 • Wharton on Managing Emerging Technologies, George S. Day, Paul J. H. Schoemaker e Robert E. Gunther (Editors), Wiley, 2000, 460 pp. – Chapter 10 – Scenario Planning for Disruptive Technologies, Schoemaker, P. J. H. and Mavaddat, V. M. , pp. 206 -241

Mais de um futuro possível • Tendências e incertezas: necessidade de previsões (indexadas por Mais de um futuro possível • Tendências e incertezas: necessidade de previsões (indexadas por probabilidades) – Especialistas podem não ajudar: • “O fonógrafo. . . não tem valor comercial” – Thomas Edison, Inventor do próprio, 1880 • “Acho que o mercado mundial absorverá 5 computadores” - Thomas Watson, Fundador IBM, 1943 • “Não há razão para se ter um computador em casa” – Ken Olson, Fundador DEC, 1977 • Edison, Watson e Olson teriam se saído melhor se tivessem considerado múltiplos cenários (indexados por certas condições. . . )

Vários futuros 1. Construir visão de vários futuros 2. Desenvolver estratégia mais apropriada para Vários futuros 1. Construir visão de vários futuros 2. Desenvolver estratégia mais apropriada para o conjunto de futuros 3. Ajustar a estratégia dinamicamente ETI = estimar o valor/retorno de cada cenário • Análise de cenários

Cenários: 3 desafios 1. Incerteza (diferente de “risco” - quantificado por probabilidades) 2. Complexidade Cenários: 3 desafios 1. Incerteza (diferente de “risco” - quantificado por probabilidades) 2. Complexidade (confluência de várias forças – sociais, tecnológicas e econômicas; como elas se combinam e se correlacionam no tempo, influenciando a empresa) 3. Mudança de paradigma (alteração do status quo ou ambiente operacional: Web para Enciclopaedia Britannica) Cenários devem ser críveis (eliminar combinações implausíveis)

Lembrar de: • Detalhar as hipóteses (taxas de inflação, câmbio, poder aquisitivo do mercado, Lembrar de: • Detalhar as hipóteses (taxas de inflação, câmbio, poder aquisitivo do mercado, . . . ) – Argumentos de suporte para hipóteses adotodas: comparação com outras firmas, dados de mercado, tendências, incertezas – Citar referências, fontes • Atribuir valores às variáveis relevantes (volume de vendas, custos, investimentos, tempo, produtividade, . . . ) – Argumentos de suporte • Descrever os resultados esperados – Análise crítica, confiável

“Faixa” de cenários • • Otimista, típico, pessimista Atribuir probabilidade a cada um deles “Faixa” de cenários • • Otimista, típico, pessimista Atribuir probabilidade a cada um deles Calcular média ou faixa de valores esperados Ex: Estimar o valor de um site e-comm – Cenário otimista (10%): nenhum problema logística e receita dobrada, redução custos, 3 meses desenvolvimento – Cenário típico (60%): problemas com entrega a cada 10 pedidos, aumento de receita em 50%, aumento de custos em 10%, 6 meses desenvolvimento – Cenário pessimista (30%): problemas com entrega a cada 3 pedidos, aumento de receita em 20%, aumento de custos em 40%, 13 meses desenvolvimento – Resultado é faixa de valores, com probabilidades (mais realista)

Similaridade com Probabilidades • Cenário ~ Condicionamento de evento em outro (Probabilidade Condicional) • Similaridade com Probabilidades • Cenário ~ Condicionamento de evento em outro (Probabilidade Condicional) • Conjunto de todos os cenários ~TPT • Combinação Probabilidades + Cenários para valorar TI de modo mais “crível”

Análise de Opções Reais TECC - Economia de TI Módulo 5. c Análise de Opções Reais TECC - Economia de TI Módulo 5. c

Referências • Wharton on Managing Emerging Technologies, George S. Day, Paul J. H. Schoemaker Referências • Wharton on Managing Emerging Technologies, George S. Day, Paul J. H. Schoemaker e Robert E. Gunther (Editors), Wiley, 2000, 460 pp. – Chapter 12 – Managing Real Options, William F. Hamilton – pp. 271 -288 • Real Options, Trigeorgis, L. , MIT Press, 1996

Limitações da Análise de Retorno • • NPV, ROI não consideram “intangíveis” ou benefícios Limitações da Análise de Retorno • • NPV, ROI não consideram “intangíveis” ou benefícios possíveis de um projeto (Soft. ROI) Às vezes, maior valor está nas “opções” futuras criadas por um certo projeto (TI) 1. Oportunidades de crescimento ou expansão em novos mercados. . . 2. Flexibilidade para cortar custos. . . 3. Opção para estabelecer JV com parceiro. . . 4. “ 1+2+3” pode (na avaliação de executivos) > NPV, ROI, . . .

Cuidados com Opções Reais • Cuidado: opções podem nunca se realizarem ou o seu Cuidados com Opções Reais • Cuidado: opções podem nunca se realizarem ou o seu valor pode ficar aquém do esperado: • Supervalorização de empresas “. com” • Valor depende de decisões futuras • Quando comprar X vender • Cap. 12 da referência propõe “guia” para a gestão

Opção real • Baseia-se em bem “não-financeiro” • Cria a flexibilidade para ação no Opção real • Baseia-se em bem “não-financeiro” • Cria a flexibilidade para ação no futuro • Característica essencial é a assimetria no retorno: – Potencial de ganho (upside) > exposição ao risco (downside) – Ex: Opção de converter empréstimo em ações a valor pré-estabelecido X recebimento de juros + principal devidos • Longo prazo (3+ anos)

Análise Retorno X Opções Reais • NPV, ROI tipicamente associam maior “desconto”, devido aos Análise Retorno X Opções Reais • NPV, ROI tipicamente associam maior “desconto”, devido aos riscos das opções! • NPV, ROI “ignoram” flexibilidade • NPV, ROI assumem “cenário estático” • OR reconhece não apenas que flexibilidade tem valor, mas que este valor aumenta com o grau de incerteza. – Na ausência de incerteza (risco), OR não oferece nenhum valor (não há o que decidir).

Método OR apropriado para TI: • Retornos altamente assimétricos – quanto maior a disparidade Método OR apropriado para TI: • Retornos altamente assimétricos – quanto maior a disparidade entre upside e downside, maior o valor da opção • Receitas e custos futuros são altamente incertos (maior valor de decisão gerencial) • Investimentos iniciais pequenos relativamente aos investimentos futuros, necessários para “expansão” • Longo prazo: aprendizagem para reduzir incertezas

Processo para OR 1. Adotar cultura “OR”: qual(is) a(s) alternativa(s)? 2. Criar e estruturar Processo para OR 1. Adotar cultura “OR”: qual(is) a(s) alternativa(s)? 2. Criar e estruturar opções: embutir flexibilidade no processo decisório corporativo 3. Estimar valor das opções • • Retorno financeiro + Posicionamento estratégico O valor compensa desvantagem apontada por NPV / ROI?