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6. Kapazitätsplanung -und steuerung qualitative + quantitative Zuordnung der Produktionsfaktoren Mensch, Betriebsmittel, Werkstoffe zwecks 6. Kapazitätsplanung -und steuerung qualitative + quantitative Zuordnung der Produktionsfaktoren Mensch, Betriebsmittel, Werkstoffe zwecks optimaler Wertschöpfung entsprechend dem Fertigungsauftrag Kapazität Mensch Kapazität Betriebsmittel Werkstoffe Ziel Betriebsmittel Kapazitätsbedarf Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Deckung Bestand < Bedarf Unterdeckung Bestand = Bedarf Bestand Überdeckung nein Bestand nein Bedarf Bestand > Bedarf Kapazitätsbestand Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Kapazitätssteuerung Arbeitsplätze personell besetzen Kapazitäten durch Aufträge belegen Kapazitäten bereitstellen Kapazitätsbedarf Auslastungsgrad = . Kapazitätssteuerung Arbeitsplätze personell besetzen Kapazitäten durch Aufträge belegen Kapazitäten bereitstellen Kapazitätsbedarf Auslastungsgrad = . 100% Kapazitätsbestand Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

6. 1 Algorithmus zur determinisitischen Ermittlung des Betriebsmittelbedarfs • ES : theoretischer Einsatz eines 6. 1 Algorithmus zur determinisitischen Ermittlung des Betriebsmittelbedarfs • ES : theoretischer Einsatz eines Betriebsmittels je Schicht • S : Anzahl der Schichten je Arbeitstag 1 • AP : Betriebsmittelbestandsdaten eingeben Anzahl Arbeitstage einer Periode • GB BAus: Ausfallgrad der Betriebsmittelgruppe • GB Ubr : Unterbrechungsgrad einer Betriebsmittelgruppe • ZG: durchschnittlicher Zeitgrad der Betriebs: mittelgruppe zu GB BAus : infolge technischer Ausfälle ist BM außer Einsatz; (Maschinenschäden, Instandhaltung, Inspektion + Wartung; Verhältnis theoretischer Einsatzzeit/ Summe technischer Ausfälle = GB BAus zu GBUbr : infolge Abwesenheit des Menschen ist BM außer Einsatz (Betriebsversammlung, Zuspätkommen, Krankheit) zu ZG : Prozentangabe, um die Belegungszeiten des BM üblicherweise unterboten werden Schaffung von Zeitreserven ES = 8, 0 h Schicht × Betriebsmittel Schichten S=2 d AP = 22 d mon Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Beispiel GBBAus = 6, 7 % GBUbr = 8, 3 % ZG = 126 % Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

 • p*B : Planungsfaktor einer Betriebsmittelgruppe (Verhältnis von realen zu theoretischen Kapazitätsbestand) 2. • p*B : Planungsfaktor einer Betriebsmittelgruppe (Verhältnis von realen zu theoretischen Kapazitätsbestand) 2. Berechnung des theoretischen und realen Kapazitätsbestand des Betriebsmittels unter Berücksichtigung von Ausfallgrad und Unterbrechungsgrad ergibt sich : p * æ G ö ç 1 - BAus ÷ ç 1 - BUbr ÷ = ç 100% ÷ B è øè ø • q. BT : theoretischer Kapazitätsbestand eines Betriebsmittels q BT = ES ×AS×AP • q. BR : realer Kapazitätsbestand eines Betriebsmittels q * p B = æ 1 - 6, 7% ö æ 1 - 8, 3% ö =0, 86 ç ÷ç ÷ è 100% ø q q BT = 8, 0 BR =q BT ×q * B Beispiel min h min Schichten d × 60 × 22 = 21120 Schicht×B h d mon ×B min =21120 × 0, 86 = 18163 mon × B BR Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

3 Planungs - und Auftragsdaten sowie Daten für zusätzliche Nutzung eingeben Lfd. Auftrags- Betriebsmittel. 3 Planungs - und Auftragsdaten sowie Daten für zusätzliche Nutzung eingeben Lfd. Auftrags- Betriebsmittel. Nr. menge m rüstzeit tr. B zeit je Einheit Stück/Auf- (min. /Auftrag) te. B trag) (min. /Einheit) 1 2 3 4 5 6218 6935 5148 3200 2392 400 380 210 350 170 80 75 60 55 60 36 45 38 50 42 Zuschlagprozentsatz für zusätzliche Nutzung ZBZ = 6, 8 % 4 zeitlichen Auftragsbedarf CBA berechnen T b. B =t r. B +m × t e. B Stck. min +400 × 36 = 14480 T =80 Auftr. Stck. Auftr. b. B 1 Stck. min min = 75 + 380 × 45 = 17175 T Auftr. Stck. Auftr. b. B 2 Stck. min min = 60 + 210 × 38 = 8040 T Auftr. Stck. Auftr. b. B 3 Beispiel min Stck. min = 55 + 350 × 50 = 17555 T Auftr. Stck. Auftr. b. B 4 min Stck. min = 60 + 170 × 60 = 10260 T Auftr. Stck. Auftr. b. B 5 Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

C n = å T BA i = 1 b. B n Beispiel 5 C n = å T BA i = 1 b. B n Beispiel 5 Bererechnung des Zeitlichen Zusatzberdarfs CBZ C BZ =C Z × BZ BA 100% Beispiel C BZ 6 C Berechnung des zeitlichen und zahlenmäßigen Einsatzbedarfs C BE und n. BE n Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften = 67510 BE BE = =C min 6, 8% min × = 4591 mon 100% mon BA +C BZ C BE ZG × q BT 100% Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Beispiel C BE = 67510 min min + 4591 = 72101 mon mon min Beispiel C BE = 67510 min min + 4591 = 72101 mon mon min mon = = 2 , 71 Betriebsmittel n min 126% BE × 21120 mon ×B 100% 72101 7 zeitlichen und zahlenmäßigen ^Verfügbarkeitsbedarf berechnen C BV und n. BV C n BV BV = = C BE G 1 - BUbr 100% C BV ZG × q BT 100% Beispiel min mon = 78627 min = C 8, 3% mon BV 1100% 72101 n Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften BV = 78627 = 2 , 95 Betriebsmittel min 126% × 21129 mon × B 100% Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

8 æ 1 ö ÷ =n ç p - 1÷ B Re s BE 8 æ 1 ö ÷ =n ç p - 1÷ B Re s BE è B ø Reservebedarf berechnen n. BRes Beispiel n B Re s æ 1 - 1ö = 0, 44 Betriebsmittel ÷ è 0, 86 ø = 2 , 71 ç 8 Bruttobedarf an Betriebsmitteln n. BBr n BBr = C BE ZG × q BR 100% Beispiel min mon = = 3, 2 Betriebsmittel n min 126% BBr × 18163 mon × B 100% 71101 Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

7. Losgröße Lageraufträge Kundenaufträge Geplante Jahresproduktionsmenge komplett 7. Losgröße Lageraufträge Kundenaufträge Geplante Jahresproduktionsmenge komplett "hintereinander" fertigen ? (1 Los) Fertigung im Laufe der Planperiode in kleinen zusammenhängenden Stückzahlen (mehrere Lose ) ? Def. : Los : Menge an konstruktiv gleichartigen Teilen/Werk-stücken/Baugruppen, an denen in zusammenhängender Folge die Fertigung unter Gewährung einer einmaligen Vorbereitungs- und Abschlußzeit durchgeführt wird Vorteil: Verringerung der Stückkosten durch Verteilung des Vorbereitungs- und Abschlußaufwandes auf eine „ große“ Gesamtstückzahl Nachteil: hohe Kapital- und Lagerhaltungskosten durch Vorhalten von Fertigungsmaterialien uns Fertigwarenbestände bis zum Verkauf Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Vorteil: Verringerung der Kapitalbindungsund Lagerhaltungskosten Nachteil: Anstieg der Stückkosten durch mehrmaligen Vorbereitungs- und Abschlußaufwand Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Einflußfaktoren zur Bestimmung der Losgröße ökonomische Faktoren konstante Stückkosten variable Stückkosten Kapitalbindungskosten Lagerhaltungskosten • Einflußfaktoren zur Bestimmung der Losgröße ökonomische Faktoren konstante Stückkosten variable Stückkosten Kapitalbindungskosten Lagerhaltungskosten • Kosten für Ausführung der jeweiligen Arbeitsgänge • Kosten für Vorbereitung und Abschluß eines Loses; sie verteilen sich auf verschiedene Stückzahl/ Los • Kosten zur Finanzierung der Umlaufmittelbestände (Kapitalbindung) innerhalb der Fertigung; ergeben sich aus der Verweildauer der zu bearbeitenden Teile in der Fertigung • Zwischenlagerung, Transport, Umschlag während des Durchlaufes in der Fertigung Technische und technologische Faktoren Fassungskapazität der Transportund Umschlagsysteme Verfahrensdauer innerhalb der Prozesse Rhythmizität und Menge der Materialanlieferung Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften • kann Lösgröße verändern • Trocknung, Veredlung usw. können Losgröße unter Beachtung der zur Verfügung stehenden Zeit begrenzen • portionierte Materiallieferung kann obere und untere Losgröße begrenzen ; wenn Anlifgerungsrhythmus = Verbrauchsrhythmus ist Materialpuffer zwecks Harmonisierung der Fertigung erforderlich Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Bedeutung der Losgrößenbildung • aus logistischer Sicht bedeutsam für Kostenentwicklung im Fertigungsprozeß • bei Bedeutung der Losgrößenbildung • aus logistischer Sicht bedeutsam für Kostenentwicklung im Fertigungsprozeß • bei kundenorientierter Auftragsbildung ( Werkstattfertigung) gewinnt Losgrößenbildung an Bedeutung • besonders wichtig bei Lagerauftragsfertigung Durchlaufzeitverkürzung und Kostenminimierung sind und bleiben die entscheidenden wettbewerbsrelevanten Kriterien im Rahmen der Globalisierung der Märkte und der Produktionsstätten Bsp. : European Aeronautic Defence and Space Company EADS Aerospatiale Matra Frankreich Construcciones Aeronauticas Spanien Daimler Crysler Aerospace Deutschland - 87. 000 Mitarbeiter - 22, 5 Mrd. Euro Umsatz 1999 - 90 Standorte in Deutschland, England, Frankreich, Spanien - 90% des Umsatzes werden in gemeinschaftlichen Strukturen erwirtschaftet Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Weltweit : Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Nummer 1 bei Weltweit : Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Nummer 1 bei Hubschraubern Nummer 1 kommerzielle Trägerraketen Nummer 2 Zivilflugzeuge Nummer 2 Lenkflugkörper Nummer 3 Satelliten Nummer 4 Militärflugzeuge Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

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7. 1 Optimale Losgröße , / Grochla, E. : Grundlagen der Materialwirtschaft, Wiesbaden 89; 7. 1 Optimale Losgröße , / Grochla, E. : Grundlagen der Materialwirtschaft, Wiesbaden 89; REFA Methodenlehre der Planung und Steuerung T. 3, Blohm, Beer, Silber: Produktionswirtschaft, Tysiak, W. : Einführung in die Fertigungswirtschaft, München 2000/ 7. 1. 1 Statische Losgrößenoptimierung ( Andler 1929) Annahme: • Produktion eines einzelnen Gutes bei konstanter Bedarfsrate ( in Planungsperiode wird konstanter Bedarf vorausgesetzt) • es existieren keine Produktions- und Lagerrestriktionen ( Produktion und Lagerung beliebiger Mengen) • einstufiger Produktionsprozeß • keine Fehlmengen • sämtliche Kosten sind bekannt und ändern sich in Planungsperiode nicht • Produktionszeit wird außer acht gelassen Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

, Kosten (DM/ Stck. ) Kapitalbindungs und Lagerhaltungskosten Gesamtkosten Kopt Stückkosten xopt Losgröße (Stck. , Kosten (DM/ Stck. ) Kapitalbindungs und Lagerhaltungskosten Gesamtkosten Kopt Stückkosten xopt Losgröße (Stck. /Los) Kenngrößen zur Bestimmung der optimalen Losgröße • m. K Kundenauftragsmenge (Stck. /Jahr) • m losbezogene Jahresproduktionsmenge (Stck. /Jahr. Lose) • KL Gesamtproduktionskosten je Los (DM/Los) • KPS Gesamtproduktionskosten je Stück (DM/Stück) • KPB Kosten für Herstellung Produktionsbereitschaft je Los ( DM/Los) • KS Stückkosten (Herstellkosten) (DM/Stück) • KB Kapitalbindung je Los • K Durchschnittliche Kapitalbindung je Los (DM/Los) BÆ • KBK durchschnittliche Kapitalbindungskosten im Jahr (DM/Jahr. Los ) • Kges Jahresgesamtkosten) DM)Jahr) • p durchschnittlicher Jahreskostensatz zur Berechnung der Kapitalbindungs- und Lagerhaltungskosten (%/Jahr) • x Anzahl Stück pro Los ( Stck. /Jahr) Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Herleitung der Beziehung zur optimalen Losgrößenformel - aus Kundenauftragsmenge m. K wird die losbezogene Herleitung der Beziehung zur optimalen Losgrößenformel - aus Kundenauftragsmenge m. K wird die losbezogene Jahresmenge m (Stck. /Jahre. Los) abgebildet, die entweder einmal im Jahr ( 1 Los) oder in mehreren Losen produziert - wird; gesamte Jahresmenge soll in einem Los produziert werden Ansatz: Berechnungsbeispiel m = 20 000 Stck. /Jahre. Los ; Stückkosten KS = 10 DM/Stck ; Jahreskostensatz p = 10 % /Jahr; Kosten für Herstellung der Produktionsbereitschaft KPB = 100 DM/Los; 360 Kalendertage stehen für Produktion zur Verfügung Gesamtkosten für 1 Los/Jahr : Berechnung der Produktionskosten K PS /Stück K 1. Schritt K PS = K = L= K x PS K PB + x×K x S = K PB + K x S (DM/ Stck. ) Ermittlung der Produktionskosten KPS je Stück bei den Losgrößen 1, 100, 500 und 1000 Stck. /Los ( Jahresmenge soll in gleich großen Losgrößen produziert werden ) 100 PB + K ; K = + 10 = 110. - DM / Stck. ; K = 20. - DM / Stck. x 1 S PS 10 KPS DM/Stück u. s. w. 100 80 60 40 Stück/Los 20 10 X 1 Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften 10 50 100 500 1000 Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

2. Schritt Ermittlung der Kapitalbindungs- und Lagerhaltungskosten Kapitalbindungs und Lagerhaltungskosten (Umlaufmittelbindung) • angefallene Materialkosten 2. Schritt Ermittlung der Kapitalbindungs- und Lagerhaltungskosten Kapitalbindungs und Lagerhaltungskosten (Umlaufmittelbindung) • angefallene Materialkosten • Lohnkosten Finanzierung der Umlaufmittel • Kosten für Zwischenlagerung i. d. R. Kreditierung Transport Zinsen repräsentieren • Leistungen Dritter Kapitalbindungskosten Kapitalbindung KB (DM/Los) bei schwankenden Aufträgen exakte Kapitalbindung problematisch Nutzung durchschnittliche Kapitalbindung Losgröße (Stück/Los) 2. 1 Schritt Ermittlung der durchschnittlichen Kapitalbindung m Annahme : Losgröße sei 500 Stück Anzahl der Lose/Jahr : maximale Bearbeitungsdauer /Los : 20000 = 40 Lose / Jahr L = K= x 500 a KT 360 = = 9 Tage / Los D = 40 L L a Mit dem Bearbeitungsfortschritt des Loses nimmt die Kapitalbindung K B zu und erreicht am 9. Tag das Maximum ×x ; K K =K B PS B æK = ç PB ç x è ö æ 100 + 10ö × 500 = 5100 DM / ÷ + K ÷ ×x =ç è 500 ø s÷ ø Los ( Formeln siehe Einleitung Berechnungsbeispiel) Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

KB 5100 æK K Durchschn. . Kapitalbindung = B =ç K 2 ç BÆ KB 5100 æK K Durchschn. . Kapitalbindung = B =ç K 2 ç BÆ è æ 100 ç è 500 0 9 18 27 36 ö ø + 10÷ × ö PB + K ÷ × x = x S÷ 2 ø 500 = 2. 550 DM / Los 2 360 Tage Berechnung der jährlich durchschnittlichen Kapitalkosten K BK =K BÆ ×p æK = ç PB K BK ç x è +K ö x p ÷× × S ÷ 2 100 ø p Zusammenfassende Kenngröße für Material-, Lohn-, Lagerkosten und andere proportional anfallende Kosten für die Bearbeitung = „handling“ eines Loses æ 100 + 10ö × 500 × 10 = 255 DM ÷ è 500 ø 2 100 Jahr × Los =ç Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Ermittlung der Gesamtkosten 3. Schritt Gesamtkosten = Produktionskosten + Kapitalbindungskosten æK ö PB + Ermittlung der Gesamtkosten 3. Schritt Gesamtkosten = Produktionskosten + Kapitalbindungskosten æK ö PB + K ÷ × m + ç PB + K ÷ × x =ç K ç x S÷ S÷ 2 Ges ç x è ø × p 100 DM/ Jahr. Los(e) Bei angenommener Losgröße von x = 500 Stück/Los : DM æ 100 + 10ö × 20000 + æ 100 + 10ö × 500 × 10 = 204255 ÷ ç ÷ =ç K ø è 500 ø 2 100 Jahr × ( 40) Lose Ges è 500 4. Schritt Ableitung der optimalen Losgröße = Gesamtkostenminimum æK ö PB + K ÷ × m + ç PB + K ÷ × x ç = K ç x S÷ S÷ 2 Ges ç x è ø = K =K PB x PB ×m K ×x× p 100 K S×x × p + K × m + PB + x × 2 × 100 S × m× x -1 + K ×m + S Gesamtkostenminimum K × p K ×x× p PB + S 200 Extermwertberechnung Kges= 0 Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften erste Ableitung Gesamtkosten Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

d. K Ges = ×m× x K dx PB = K¢ Ges × m d. K Ges = ×m× x K dx PB = K¢ Ges × m × x -2 K ×p K S = PB ; 200 -2 K ×p + S 200 ×m K ×p K S PB = ; 200 2 x ; -K 2 x = PB K ×m× x -2 K ×p + S =0 200 × m × 200 PB K ×p S ` Andler`sche Losgrößenformel xopt = K × m × 200 PB Ks × p KPB Kosten für Herstellung der Produktionsbereitschaft m Jahresproduktionsmenge KS Stückkosten (Herstellkosten/ Stck. ) p Jahreskostensatz Kapitalbindungs- und Lagerhaltungskosten ( Stck. / Los) Fortsetzung Beispiel xopt = 100 × 200 10 × 10 æ ; ç è Stck. Jahr ö x = 2000 Stck. /Los × ÷ opt Los Jahr × Los DM 1 ø DM × Stck. Für die Gesamtauftragsmenge von 20 000 Stck. ergibt sich eine Fertigung von 10 Losen a 2000 Stück als ökonomisch günstigste Variante Andere Darstellung der optimalen Losgrößenformel 200 × m × K x opt = p× K fix prop Hochschule Mittweida (FH) University of Applied Scienes Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Kfix KPB auftragsfixe Kosten Kprop KS auftragsproportionale Kosten Proportionale Kosten = variable Kosten Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

7. 1. 2 Dynamische Losgrößenoptimierung 7. 1. 2. 1 Algorithmus nach Wagner-Whitin Optimale Losgröße 7. 1. 2 Dynamische Losgrößenoptimierung 7. 1. 2. 1 Algorithmus nach Wagner-Whitin Optimale Losgröße = optimale Stückkosten / Wagner, Whitin; Dynamic Version of the Economic Size Model ; Management Schience, (1958)5 / Bsp. : In 4 Perioden werden jeweils b 1 = 80, b 2 = 100 , b 3 = 30 und b 4 = 60 Mengeneinheiten benötigt. Die Fixkosten zur Auflage eines Loses betragen 115. - €, die Lagerhaltungskosten betragen je Mengeneinheit und Periode 1. - € 1. Vorwärtsrechnung Planungshorizont nur eine Periode Wenn in Periode 1 ein Los mit der Reichweite von einer Periode aufgelegt wird so ergeben sich die Kosten : 0, 5 : Durchschnittsbestand der ersten Periode Planungshorizont zwei Perioden Wenn in Periode 1 ein Los mit einer Reichweite von 2 Perioden aufgelegt wird, ergeben sich die Kosten : Rüstkosten + Lagerhaltungskosten b 1 + b 2 Wenn in Periode 2 ein neues Los aufgelegt würde, müßten für diese Periode Kosten in Höhe von 115 + 0, 5 • 100 = 165 gerechnet werden. Dazu kämen die Kosten der Periode 1 in Höhe von 155. Es ergeben sich damit Kosten in Höhe von 320. Die Optimalkosten bei einem Planungshorizont von 2 Perioden betragen 305 Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Planungshorizont drei Perioden Wenn in Periode 1 ein Los mit einer Reichweite von 3 Planungshorizont drei Perioden Wenn in Periode 1 ein Los mit einer Reichweite von 3 Perioden aufgelegt würde, ergeben sich Kosten von : Wenn in Periode 2 ein Los für Periode 2 und 3 aufgelegt würde ergeben sich die Kosten : (Optimalkosten der Vorstrategie + Rüstkosten + Lagerhaltungskosten b 2 + b 3 ) Wenn in Periode 3 ein Los für Periode 3 aufgelegt würde, ergeben sich die Kosten: Die Optimalkosten bei einem Planungshorizont von 3 Perioden betragen 365 Planungshorizont vier Perioden Wenn in Periode 1 ein Los mit Reichweite für vier Perioden aufgelegt wird ergeben sich die Kosten : Wenn in Periode 2 ein Los mit Reichweite von 3 Perioden aufgelegt wird ergeben sich die Kosten: In Periode 3 Los mit Reichweite von 2 Perioden ergeben sich die Kosten: Wenn in Periode 4 ein Los für diese Periode aufgelegt wird entstehen die Kosten Die Optimalkosten bei einem Planungshorizont von 4 Perioden betragen 510 Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

2. Rückwärtsrechnung Das Kostenoptimum für einen Planungshorizont von 4 Perioden ergibt sich mit 510 2. Rückwärtsrechnung Das Kostenoptimum für einen Planungshorizont von 4 Perioden ergibt sich mit 510 Geldeinheiten, wenn als letztes ein Los in Periode 4 aufgelegt wird. Damit ist Periode 4 geplant Die optimale Strategie für den verbleibenden Planungshorizont bis Periode 3 erfordert ein letztes Los in Periode 2. Es bleibt noch ein Los in Periode 1 Planungshorizont 1 1 Periode in der zuletzt ein Los aufgelegt wurde 2 3 4 80 Bedarf 2 100 30 60 155 305 380 590 320 365 515 435 525 510 Periode 1 : Losgröße 80 Periode 2 : Losgröße 130 Periode 3 : Losgröße 0 Periode 4 : Losgröße 60 Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

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7. 2 Durchlaufzeitverkürzung durch Losteilung Varianten zur Beschleunigung des Prozeßverlaufes: • Senkung der Zeitanteile 7. 2 Durchlaufzeitverkürzung durch Losteilung Varianten zur Beschleunigung des Prozeßverlaufes: • Senkung der Zeitanteile für technisch-organisatorische Unterbrechungen • Senkung der technologischen Bearbeitungszeit ( Fertigungszeit) -Bei der Planung der technologischen Fertigungszeit (Prozeßsteuerung) werden wesentliche Zeitanteile durch technisch- organisatorische Unterbrechungen bestimmt. -Sie ergeben sich aus der zeitlichen Koordinierung und der Reihenfolgebestimmung der einzelnen Arbeitsgänge. Ist die Fertigungslosgröße > 1 besteht die Möglichkeit das Los zu teilen und damit den Durchlauf zu beschleunigen Grundvarianten : 1. Reihenverlauf der Arbeitsgänge für das komplette Los 2. Parallelverlauf der Arbeitsgänge bei Losteilung 3. Kombinierter Verlauf der Arbeitsgänge bei Losteilung Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorgannisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

7. 2. 1 Technologische Fertigungszeit bei Reihenverlauf Alle Teile des Loses durchlaufen den jeweiligen 7. 2. 1 Technologische Fertigungszeit bei Reihenverlauf Alle Teile des Loses durchlaufen den jeweiligen Arbeitsgang bevor das komplette Los zum nächsten Arbeitsgang weitergegeben wird Berechnung: • geplante Fertigungslosgröße : x = 3 (Stück/Los) • Stückzahl eines Teilloses : p = 1 (Stück/Los) • Dauer der Arbeitsgänge : AG 1 = 10 (min. /Stck. ) AG 2 = 5 „ AG 3 = 20 „ AG 4 = 10 „ Teillose AG 1 1 2 3 AG 2 12 3 AG 3 1 AG 4 2 3 1 0 Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften 50 100 2 3 135 150 Fertigungsorgannisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

7. 2. 2 Technologische Fertigungszeit bei Parallelverlauf Beim Parallelverlauf wird das Los geteilt • 7. 2. 2 Technologische Fertigungszeit bei Parallelverlauf Beim Parallelverlauf wird das Los geteilt • Nach Beendigung AG 1 des. Teilloses 1 (Stückzahl 1) wird dieses sofort zu AG 2 und nach dessen Ende sofort zu AG 3 weitergeleitet usw. • Der Fertigungsbeginn unddie Weiterleitung des nächsten Teilloses richtet sich nach der längsten Arbeitsgangdauer (AG 3) • Ist im AG 3 das 1. Teillos bearbeitet, kann sofort mit der Bearbeitung des 2. Teilloses begonnen werden ( im vorherigen AG 2 ist das 2. Teillos gerade fertig bearbeitet. • Analog wird mit dem Teillos 3 verfahren AG 1 1 AG 2 2 1 AG 3 • geplante Fertigungslosgröße : x = 3 (Stück/Los) • Stückzahl eines Teilloses : p = 1 (Stück/Los) • Dauer der Arbeitsgänge : AG 1 = 10 (min. /Stck. ) AG 2 = 5 „ AG 3 = 20 „ AG 4 = 10 „ 3 2 3 1 2 1 AG 4 0 Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften 3 2 50 3 85 100 150 Fertigungsorgannisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Berechnung : Diskussion Parallelfertigung • wesentliche Verkürzung der technologischen Fertigungszeit gegenüber Reihenverlauf • Die Berechnung : Diskussion Parallelfertigung • wesentliche Verkürzung der technologischen Fertigungszeit gegenüber Reihenverlauf • Die Arbeitsplatz/Maschinenbelegung ist gekennzeichnet durch freie Zwischenzeiten, in denen gegebennenfalls andere Aufträge gefertigt werden können • Bei kurzen Zwischenzeiten ist eine zusätzliche Auftragsfertigung mit größerem Rüstaufwand nicht zu empfehlen Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorgannisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

7. 2. 3 Technologische Fertigungszeit bei kombinierten Verlauf • geplante Fertigungslosgröße : x = 7. 2. 3 Technologische Fertigungszeit bei kombinierten Verlauf • geplante Fertigungslosgröße : x = 3 (Stück/Los) • Stückzahl eines Teilloses : p = 1 (Stück/Los) • Dauer der Arbeitsgänge : AG 1 = 10 (min. /Stck. ) AG 2 = 5 „ AG 3 = 20 „ AG 4 = 10 „ • Der Fertigungsstellungstermin des letzten Teilloses im jeweils längeren von zwei benachbarten Arbeitsgängen bestimmt den Starttermin des letzten Teilloses im nächsten nach dem länger liegenden Arbeitsgang (AG 1 - AG 2, AG 3 - AG 4 ) • Der Fertigungsstellungstermin des 1. Teilloses im jeweils kürzeren von zwei benachbarten Arbeitsgängen bestimmt den Starttermin des 1. Teilloses im nächsten nach dem kürzeren Arbeitsgang liegenden Arbeitsgang ( AG 2 - AG 3 ) AG 1 1 AG 2 2 3 1 2 3 AG 4 1 0 Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften 50 2 3 100 95 Fertigungsorgannisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Bei dem kombinierten Verlauf lassen sich die Nachteile des Reihenverlaufes und des Parallelverlaufes kompensieren Bei dem kombinierten Verlauf lassen sich die Nachteile des Reihenverlaufes und des Parallelverlaufes kompensieren Berechnung Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorgannisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

8. Strategien der zwischenbetrieblichen Logistik Trend: In arbeitsteiliger Wirtschaft nimmt Fertigungstiefe infolge Konzentration auf 8. Strategien der zwischenbetrieblichen Logistik Trend: In arbeitsteiliger Wirtschaft nimmt Fertigungstiefe infolge Konzentration auf das Kerngeschäft immer weiter ab Produkte werden vermehrt in unternehmensübergreifenden Prozeßketten gefertigt E-Commerce (Warenhandel Internet) gewinnt an Bedeutung (Hochrechnung Weihnachtsgeschäft 2003 : 1/10 Umsatz via Internet ) Vorlesung Materialwirtschaft ( Bedarfsermittlung, Bestandsplanung, Bestellabwicklung, Lieferantenauswahl) 8. 1 Einsparpotentiale im Einkauf Abhängig von Branchen + Professionalisierung ( Wertung Einkaufsstrategie + Einkaufsorganisation + Einkaufsinstrumente im Unternehmen) Einzelhandel 19, 2 12, 4 68, 4 Nahrungsindustrie 23, 8 13, 1 63, 1 Bekleidung Chemie Elektronik 22, 0 28, 1 24, 0 19, 5 25, 2 30, 0 58, 5 46, 7 Maschinenbau 22, 5 46, 0 38, 0 39, 5 Sonstige Kosten Personalkosten Beschaffungskosten Anteil der Beschaffungskosten in verschiedenen Branchen / Droege: Gewinne einkaufen. Gabler, Wiesbaden 1998/

8. 2 Operativer Einkauf ( Ware zum richtigen Ort, richtige Zeit, richtige Qualität) Sicherheit 8. 2 Operativer Einkauf ( Ware zum richtigen Ort, richtige Zeit, richtige Qualität) Sicherheit der Versorgung im Mittelpunkt) Konsequenzen: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch systematische Kostensenkung unerkannt • Einkauf bekommt zu spät an Informationen ( keine Alternativlieferanten) • Bei Beschaffung nur Einkaufsabteilung und Logistik aktiv# • Sichere Versorgung steht im Mittelpunkt (Preispolitik wird unterdrückt) • seltene Prüfung der Lieferanten • langjährige Beziehungen werden „friedlich“gestaltet ( kein Wettbewerb) • Anfragen gehen nur an bekannte Lieferanten 8. 3 Strategischer Einkauf Integration aller kosten-, qualitäts-, und logistikoptimalen Beschaffungsmöglichkeiten • Komplexitätsreduktion am Produkt ( Wertanalyse, Standardisierung) • Systematisches „make or buy“ • Volumenbündelung, Global-Sourcing (Internetnutzung) 8. 4 Single Sourcing Konzentration auf einen leistungsfähigen spezialisierten Lieferanten (Nutzung + Abstimmung know-how) Weitere Kostensenkungspotentiale ergeben sich durch Abgabe der Bereiche an Systemlieferanten: • Produktionsstörungen/ Unterbrechungen • Forschung/Entwicklung Aber auch Risiken • Nichterfassung neuer Tech • Qualitätssicherung nologien • Materialeinkauf/Lagerung • „Switching Costs“ • Disposition =Wechselkosten: Strafen bei vorzeitiger Vertragskündigung, Abschwächung der Kosten die zusätzlich bei Wechsel Risiken anfallen) Dual Sourcing = mindest 2 Systemlieferanten Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

8. 5 Modular Sourcing Komplettvergabe von Modulen an Zulieferer Voraussetzung: • technisch komplexe Produkte 8. 5 Modular Sourcing Komplettvergabe von Modulen an Zulieferer Voraussetzung: • technisch komplexe Produkte ermöglichen Unterteilung des Finalerzeugnisses in Module • selbstständige Herstellung der Module bringen dem Unternehmen keine Wettbewerbsvorteile • Standardprodukte mit hohem Produktionsvolumen + Preiselastizität in der Nachfrage Vorteile : • Nutzung Entwicklungs- Know-how des Zulieferers • Einsparung Entwicklungskapazität • Verlagerung Investitionen für Versuchsbau (Prototypen) • Kostenreduktion + Produktionssteigerung durch Standardisierung (Automobilindustrie : Autoplattformen = Modulbildung von Funktionsgruppen) Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Produktion der Zulieferteile nach Just-In-Sequence (Lieferung exakt nach Verbrauch am Montageband) Problem Just-In-Sequence und Produktion der Zulieferteile nach Just-In-Sequence (Lieferung exakt nach Verbrauch am Montageband) Problem Just-In-Sequence und Just-In-Time Lieferung: = systembedingte Anfälligkeit, da die minimalen Materialpuffer kaum Produktionssystem in Krisenszenarien „abfedern“ ( Verkehrschaos, Streik) Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Mercedes Produktionssystem Rastatt Zulieferer „im Werk“ • 50 % aller Teile durch Hängeförderer an Mercedes Produktionssystem Rastatt Zulieferer „im Werk“ • 50 % aller Teile durch Hängeförderer an das Montageband • große Nähe der Zulieferer positiv für Qualitätssicherung (schnelle actio-reactio) • durch Einsatz der Hängeförderer Einsparung von 110 LKW- Transporten/Tag Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Systemlieferant VDO Bentley Continental GT (500 PS, 175. 000. - € ) • 12 Systemlieferant VDO Bentley Continental GT (500 PS, 175. 000. - € ) • 12 Zylinder VW • Luftfederwerk VW • Allrad + Automatik AUDI • Nur Karosserie Eigenentwicklung (wird in Deutschland gefertigt und in GB endmontiert) Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Modulkonsortium VW AG in Resende (Brasilien) • 1500 Mitarbeiter • 200 VW-Angestellte ( Vertrieb, Modulkonsortium VW AG in Resende (Brasilien) • 1500 Mitarbeiter • 200 VW-Angestellte ( Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Qialitätswesen) - Werkmeister ( Hochschulabschluß, Maschinenbauingenieure, langjährige Erfahrungen in Produktion) - gemeinsam mit Modulpartnern wird Produktion organisiert • Alle Zulieferer werden in den Montageprozeß integriert Bsp. : VDO do Brasil Medidores Das in einem anderen Werk gefertigte Kombiinstrument (Tacho, Wassertemperatur, Uhr, Öldruck etc) wird von Beschäftigten von VDO zusammen mit Lenkrad, Pedalen, Sitzen+ Innenausstattung zur Kabine montiert und Endmontagelinie zugeführt Vorteil : • Reduzierung Anlauf – und Herstellkosten um 25 % • Verkürzung Durchlaufzeit 30 % • höhere Qualität ( Modullieferanten volle Verantwortung für Produktion + Module) Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

8. 6 Global Sourcing = weltweite Beschaffung von Einzel-, Bauteilen und Handelswaren = effizientes 8. 6 Global Sourcing = weltweite Beschaffung von Einzel-, Bauteilen und Handelswaren = effizientes Nutzen weltweiter Ressourcen ( Personal, Material, Energie, Kapital) Früher: Anwendung für Leistungen mit niedrigen Versorgungsrisiko und großem Wertefluß Heute: Anspruchsvolle Güter mit qualitativen Risiko und hoher Dynamik ( Märkte in Asien haben hohen = europäischen Qualitätsstandard erreicht) Voraussetzungen für global sourcing : • Beherrschbarkeit der Logistikkette (Ländergrenzen, Rechtssysteme) trotz steigender Komplexität der globalen Datennetze und unterschiedlichster Transportmittel • Entwicklung und Einsatz weltweiter Einkaufsinformationssysteme ( Bereitstellung Informationen über Beschaffungsmarkt und Lieferanten, Schaffung der Transparenz beim Einkauf bezüglich der Nutzung von Kostensenkungspotentialen) Bsp. : Siemens Purchasing Technology (Einkaufsinformationssystem) Basic Service Knowledge via intranet) Professional Service Operational Service Business Data via Intranet Purchasing via Internet Basis Service stellt über Intranet einen knowledge Pool über verschiedene Fragestellungen zur Verfügung Professional Service stellt Über Intranet Business Daten Operational Service hilft den operativen Einkauf im Sinne Zur Verfügung eines E-Commerce zu realisieren • Rechtsfragen • Verträge • Weiterbildungsangebote • Marktübersichten • Einkaufsinformationssysteme • lancieren von Ausschrei • Main User Convoys bungen mit deren Hilfe die • Benchmarking Best Lieferanten die Angebote Practices über Internet einreichen • Marktanalysen der Interkönnen national Procurement Offices Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Bsp. : Alpha-Server DS 104 von Compaq 1 Fans Japan/Taiwan 2 CPU and fan Bsp. : Alpha-Server DS 104 von Compaq 1 Fans Japan/Taiwan 2 CPU and fan China/Taiwan 3 Chassis Hong Kong/Mainland China 4 PCI riser card Scotl 5 Power Supply China/Taiwan/Mexico 6 Heatsink U. S. Vorteil/ Nachteil Global Sourcing : Vorteil • strategische Ziele: -Importe meist mit hohen Zöllen; Marktanteil läßt sich vergrößern, wenn Wertschöpfung produziereden Land erfolgt • Vermeidung Devisenverluste Produktionsort = Verkaufsort Nachteile/Probleme • Hauptproblem = Informationsmangel Transparenz im Einkaufsgeschehen, Beschaffungsmarkt, Lieferanten • hoher Aufwand Logistik/Controlling Einsatz unterschiedlicher Transportmittel • Sprache, Normen, Kultur, Mentalität • Kostenreduktion niedrige Lohnkosten in Herstellländern Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

8. 7 Supply-Chain-Management Integrierende Betrachtungsweise der Wertschöpfungskette = durchgehende Gestaltung der gesamten Informations- und 8. 7 Supply-Chain-Management Integrierende Betrachtungsweise der Wertschöpfungskette = durchgehende Gestaltung der gesamten Informations- und Materialflüsse über die gesamte Logistikkette ( Lieferant – Produktion – Kunde ) „ In der Zukunft werden nicht einzelne Unternehmen miteinander im Wettbewerbstehen, sondern Logistikketten oder ganze Netzwerke „ / Siemens AG, Supply- Chain- Council, 2000“ / Wertschöpfungsverbund Traditionell : Einzelne Unternehmen fokusieren ihre Effizienzbemühungen darauf, sich gegenseitig Hohe Leistungsanforderungen „abzuringen“ Das Ergebnis der Verhandlungen hängt von der Einkaufsmacht des Händlers und von der Markenatraktivität des Lieferanten an Logistikketten (Supply-Chains) stellen Wertschöpfungsverbunde mit verschiedenen Partnern dar Für Prduktionsunternehmen : logistische Dienstleister, Endkunden, Zulieferer Gesamtprozeßoptimierung in der logistischen Kette genau so wichtig wie Prozeßoptimierung der Produktion Beim Supply-Chain-Management wird der Einkauf zur strategischen Unternehmensfunktion Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Traditioneller Einkauf Supply-Chain-Management • Opportunitätskooperation • Preisorientiert • Breite Lieferantenbasis • häufige Lieferantenwechsel • Traditioneller Einkauf Supply-Chain-Management • Opportunitätskooperation • Preisorientiert • Breite Lieferantenbasis • häufige Lieferantenwechsel • Unzuverlässige Anlieferung • Funktionale Trennung • Unkoordinierte Kapazitäten • langfristige Partnerschaften • Totale Kosten • Single und Modular Sourcing • Wenige Lieferantenwechsel • Synchronisierte Anlieferung • Gemeinsame Entwicklung • Durchgängiger Informationsfluß Bsp. : Unternehmensübergreifende Betrachtungsweise der Prozeßkette Herstellung von Fensterhebern Grundplatte Halteplatte Fensterheberhersteller Türmodulhersteller Monieren Preßwerk Schweißen Stahllieferant Konsignationslager Stahlwerk Spritzteile Dreherei Lackieren Lackierung Autohersteller Türmontage Teil 1 Teil 2 Montage Teil x Teil 1 Teil x Spritzteilhersteller Granulathersteller Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

Ziel: Anstreben Gesamtoptimum für alle im Supply-Chain eingebundenen Unternehmen Planen, Gestalten, Lenken Erster Lieferant Ziel: Anstreben Gesamtoptimum für alle im Supply-Chain eingebundenen Unternehmen Planen, Gestalten, Lenken Erster Lieferant Liefern Beschaffen Produzieren Liefern Beschaffen Produzierten iefern L Betrachtetes Unternehmen Lieferant (extern/intern) Beschaffen Produzieren Liefern Kunde (extern/intern) Knecht und König zugleich ( DIE ZEIT 12. 10. 2002) • PS-Riesen(Autokonzerne) konzentrieren sich auf das „vornehme“ Autogeschäft ( Bankgeschäfte, Leasing, Service) Zulieferer übernehmen klassische Autoproduktion • 2010 : durch diesen Rollentausch übernehmen Systemlieferanten ¾ der Produktion (= 62% des Fahrzeugpreises) • Wunschlieferanten im Supply Chain sind Könige, Riesen und Zwerge zugleich; wer sich dem Supply Chain Management beug, hat gute Chancen im globalen Verdrängungswettbewerb zu bestehen ( Autokonzerne übernehmen zum Teil Risikokapital zur Systementwicklung beim Zulieferer, Zulieferer werden zur Krativität gezwungen) Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

 • Entwicklung von strategischen Partnerschaften in der gesamten Wertschöpfungskette um Kapitalbasis zu schaffen • Entwicklung von strategischen Partnerschaften in der gesamten Wertschöpfungskette um Kapitalbasis zu schaffen (Risikostreuung bei Entwicklung + Produktion) Firma Hella ( Beleuchtung) und Behr(Klima, Kühler, Heizungen) produzieren 700. 000 Front-End-Module fürdie Automobilindustrie • 80 % der Systemzulieferer wollen selbstständig bleiben • in der Automobilindustrie werden bis 2010 nur 300 Systemlieferanten „überleben“ • Wer in den nächsten 10 Jahren in dem globalen Ausleseprozeß ( Network-Value. Strategie) nicht um mindestens 60 % wächst muß weichen 8. 7. 1 Supply Chain-Controlling /Zäpfel, G. : Supply Chain-Controlling und dynamische Regelung der Material- und Warenflüsse. Ueberreuter Wien 96/ Sicherung der maximalen Wirtschaftlichkeit bei Managementaufgaben innerhalb der gesamten Lieferkette Strategische Zielsetzung Langfristige Existenzsicherung, Qualitätssicherung, Motivation der Mitarbeiter Jahresplan Geschäftsplanung Aggregierte Absatz. Produktionsplanung Optimale Versorgung, minimale Bestände Materialbedarfsplaung Produktionsplanung (Erzeugnisebene) Monatsplan Hohe Marktattraktivität des Unternehmens, Auftragslage, Liefertreue, niedrige Transportund Gewährleistungskosten Vertriebsplanung Wochenplan Ware + Materialfluß Beschaffung Hochschule Mittweida University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Fertigungssteuerung Datenauswertung Vertrieb/Absatz Tagesplan Fertigungsorganisation/ Fertigungssteuerung Prof. Dr. H. Lindner

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