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6 项目质量管理 淮海 学院商学院 主讲教师:陈晓华
主要内容 l 质量管理 l ISO 9000族标准(GB/T 19000) l 项目质量管理 l 质量控制的方法与技术
质量管理 l 主要内容: l 质量管理概述 l 对质量的理解 l 质量成本 l 全面质量管理 l 质量管理的八个基本原则
质量的概念 l 质量定义:一组固有特性满足要求的程 度。 固有的:其反义是“赋予的”。固有特性是指某事或 某物本来就有的,尤其是那些永久的特性。 ü 要求:可以是明示的、通常隐含的或必须履行的 需求或期望,以及必须履行的包括标准化要求, 法令、法规要求。 ü
质量的类型 l 两类:产品质量和 作质量 l 产品质量:产品满足规定或潜在需要的 特性总和。 l 作质量:则是产品质量的保证,它反 映了与产品质量直接有关的 作对产品 质量的保证程度。
影响项目质量的因素 l 五大因素 ü ü ü 4 M 1 E: 人 Man 机 Machine 料 Material 法 Method 环 Environment
项目的质量 从项目作为一项最终产品来看,项目质量体现 在其性能或者使用价值上,是项目的产品质量。 l 从项目作为一次性的活动来看,项目质量体现 在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子 项目、项目 作单元的质量所构成,也即项目 的 作质量。 l 项目是应业主的要求进行的, 不同的业主有着 不同的质量要求,其意图已反映在项目合同中。 因此,项目合同是进行项目质量管理的主要依 据。 l
质量管理的概念 l “在质量方面的指挥和控制组织的协调的 活动”。(ISO 9000: 2000) l 在质量方面的指挥和控制活动,通常包 括制定质量方针和质量目标以及质量策 划、质量控制、质量保证和质量改进。 l 质量管理是组织为使产品质量能满足不 断更新的质量要求、达到顾客满意,而 开展的策划、组织、实施、控制、保证、 检查、审核和改进等所有相关管理活动 的总和。
质量管理的主要术语 质量方针(quality policy):由组织的最 高管理者正式发布的组织总的质量宗旨和质 量方向。 l 质量管理体系(quality management system):是指为实施质量管理,由组织结 构、职责、程序、过程和资源构成的有机整 体。通过运用这一体系,体系得以持续改进 从而得到顾客的满意。 l 质量计划(quality planning):“对特定 的项目、产品、过程或合同,规定由谁及何 时应使用哪些程序和相关资源的文件。 l
续上 质量控制(quality control):是组织为达 到质量要求所采取的作业技术和活动。 l 质量保证(quality assurance):是组织为 了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求, 而在其质量体系中实施并根据需要进行证实的 全部有计划和有系统的活动。分为内部保证和 外部保证。 l 质量改进(quality improvement):是组织 为向自己及顾客提供更多的收益,在整个组织 内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率 的各种措施。 l
讨论 l QM、QC、QA和QMS之间的关系。
QM、QMS、QC、QA之关系 Quality management system Quality control Inner quality assurance External quality assurance
项目质量管理 l 是项目管理的一个子集,它包括确保项 目能满足所执行标准的要求而需要的过 程。它由编制质量计划、质量保证和质 量控制组成。(PMBOK 2000)
对质量定义的理解 l 戴维. 格拉文教授将现有的许多质量定义方法 分为“五种导向”:卓越导向、制造导向、用 户导向、产品导向和价值导向。
卓越导向(卓越性) 这种方法认为,质量是内在优越性的代名词。 l 例如,我们可以说劳斯莱斯汽车“质量出色”。 新加坡航空公司旅行服务“质量出色”;劳力 士手表“质量出色”。由此可见,这种方法将 质量定义为产品或服务规范的某个绝对(甚至 最高)水平。 l
制造导向(符合性) l 这种方法所强调的是,公司生产的产品或提供 的服务必须做到零缺陷,而且必须与他们的设 计规范完全相符。 l 一辆价格比劳斯莱斯便宜的汽车,或者一块斯 沃奇手表、一次经济型航班,尽管可能不是同 类产品或服务中“最好”的,但只要是严格按照 设计规范制造和提供的,我们就仍然可以说它 们是“质量合格”的。
用户导向(满意性) 这种方法认为,公司的产品服务必须适合使用。 他所关心的不仅仅是产品或服务是否符合设计 规范,而且还包括这些规范本身是否符合顾客 的要求。 l 一块严格按照设计规范生产出来的手表,如果 用过两天以后就散架了,那么显然就不能算是 “适合使用”。一架从悉尼飞往斯德哥尔摩的 夜间航班在设计机舱服务时可能要求,每隔 15 分钟为乘客送一次饮料,每隔四个小时送一次 食品,并经常通告飞机的位置。但是,对于那 些很想在飞机上好好睡一觉的乘客而言,这样 的质量规范显然就不太适合。 l
产品导向(适用性) 这种方法认为,质量是满足顾客需求所必需的 一组明确而且可以测量的特性。 l 例如,一块手表的设计就必须保证它可以准确 指示时间(误差不超过五秒),而且至少五年 时间之内不需要修理。 l
价值导向(性价匹配) 这种方法在制造导向的基础上又向前迈进了一步,主 张用成本和价格来定义质量。它们认为,只有与价格 联系起来,我们才能真正理解质量的含义。因为,在 产品或服务的价格比较低的情况下,即使它们的质量 按照绝对水平来看不是很好,顾客有时也同样会欣然 接受。 l 例如,一块功能简单但价格不贵的手表,只要能够在 一个合理的时间段内正常运行,就可以为顾客提供很 好的价值。一名打算从新加坡飞往阿姆斯特丹的乘客, 为了节省几百荷兰盾,可能会放弃直飞航班,而愿意 接受中途在曼谷停留数小时的安排,并忍受狭窄的座 位和不太可口的饮食。 l l 不管怎样只要您满意就好!
质量成本 l 质量成本是为了保证和提高产品质量、 满足用户需要而支出的费用,以及因 未达到质量标准而产生的一切损失费 用的总和。 l 传统的质量成本包括预防成本、鉴定成 本、内部损失成本、外部损失成本。
项目质量成本 l 项目的质量成本有三个主要的属性: ü 一是项目质量成本是质量问题的经济表现,它以货 币作为“语言”; ü 二是把项目质量投入和质量损失联系起来; ü 三是质量成本不是财务会计中的成本概念,具有一 定的隐含性。 l 主要包括:(PMBOK) ü ü ü Prevent Cost Appraisal Cost Failure Cost
全面质量管理 l 全面质量管理TQC-Total Quality Management l 全面的质量理解: (1)管理的内容是全面的:产品质量和 作质量 (2)管理的范围是全面的:包括设计试制、制造、辅助 生产和供应服务、售后使用等四个过程。 (3)参与的人员是全面的:组织全体参与质量管理,人 人关心,人人有责。 (4)采用的方法是全面的:根据不同的情况和影响因素 采取多种管理技术和方法。常用以下七种方法:分层 法、排列图法、因果图法、调查表法、直方图法、控 制图法、散布图法。
质量管理的八项基本原则 l 以顾客为关注焦点 l 领导作用 l 全员参与 l 过程方法 l 管理的系统方法 l 持续改进 l 基于事实的决策方法 l 与供方互利的关系 在八项原则中,以顾客 为关注焦点(原则 1) 和持续改进(原则 6) 是质量管理两个“基本 点”,具有方向性;领 导作用(原则 2)是质 GB/T 19000 量管理的关键;其他 5 个原则则是做好以顾客 为关注焦点(满足顾客 要求)和持续改进这两 项 作的基础和途径。
ISO 9000族标准(GB/T 19000) ISO 9000族标准于2000年 12月15日发布,我国 随即采用并在 12月28日发布了GB/T 19000族标准。 l ISO 9000与ISO 14000有更大的兼容性 l 它是现代质量管理和质量保证的结晶,提供了 建立质量体系的基本要求,也是企业进行质量 管理的基本要求。 l 它的推广实施,对衡量一个企业的质量管理水 平和质量保证能力提供了一个共同的尺度。 l
ISO族标准的组成 核 心 标 准 l l l l ISO 9000: 2000 ISO 9001: 2000 ISO 9004: 2000 ISO 19011: 2000 quality management system —foundation and terms quality management system —requirement quality management system —guide for improvement auditing guide for quality and (or) environmental management system 其他标准ISO 10012《测量控制系统》 技术报告ISO/TR 10014《质量经济性管理指南》 ISO 10006/TR《项目管理质量指南》 小册子《质量管理原则》、《选择和使用指南》等
ISO 9000: 2000 quality management system —foundation and terms l 指导思想和理论基础 l 管理理念和原则 八项基本原则 对QMS的基本要求 l 源头活水和正本清源 概念和术语
contents for quality management system(十二条基础) l l l 一、质量管理体系的理论说明 为与质量管理八 二、质量管理体系要求与产品要求 项原则相呼应, 三、质量管理体系方法 ISO 9000: 2000标 四、过程方法(第 84张) 准给出了质量管 五、质量方针和质量目标 理体系的基本原 六、最高管理者在质量管理体系中的作用 七、文件(手册、程序文件、记录、计划、规范标准 理 , 以 阐 明 建 立 等) 和实施质量管理 八、质量管理体系评价 体系的基本思路、 九、持续改进 主要活动和相关 十、统计技术的作用 关系。 十一、质量管理体系与其他管理体系的关注点 十二、质量管理体系与优秀模式之间的关系
八大原则与十二条基础之关系 l 十二条中包括两大部分:一部分是对八 大原则具体在质量体系中的应用方面的 说明;另一部分是对其他问题的说明。 l 将前述十二条原理按性质分:原理1、3、 4,给出了质量管理体系的建立和实施的 思路;原理5~ 10,描述了质量体系中的 几项重要活动;原理2、11、12,则明确 了质量管理体系和相关方面关系。
Key terms for quality management system nonconformity l defect l quality l customer satisfaction l l l l quality management system quality policy quality planning quality control quality assurance(goat) quality manual l quality plan l
#ISO 9001: 2000 quality management system —requirement Main characteristics l l l 从属性上讲是质量管理标准,而非对产品提出的要求; 是一个基础性要求,而非统一的质量管理结构或文件; 在满足顾客的要求和法律法规要求的前提下,对组织所提出的质量 管理体系的最低要求; 为质量管理体系的评价提供了基准; 通过这一体系,可稳定地使顾客得到满意并且使产品和服务达到法 律法规的要求; 强调有效运用这一体系,使产品和服务得到持续改进。 思考: 1、企业为什么要建立质量体系?不建立可以吗? l 2、质量体系要求和产品要求区别何在? l
ISO 9004: 2000 quality management system —guide for achievement improvement l 主要目的: 识别并满足顾客和其他相关方(组织的成员、 供方、所有者和社会等)的需求和期望,以获 得竞争收益,并以有效和高效的方式实现; ü 实现、保持并改进组织的整体业绩和能力。 与ISO 9001相比 9004为QMS更宽范围的目标提供 了指南。除了有效性,9004特别关注持续改进 组织的总体业绩和效率。对于那些领导者希望 追求业绩持续改进的组织,按9004提供的指南, 可以进一步改进、完善和拓展QMS,并使组织 的所有相关方都能从中获益。 ü
9004与9001 l ISO 9004从四个方面超越了ISO 9001: 1、超越符合性要求,追求卓越业绩 2、超越有效性,追求有效性和效率 3、超越满足顾客要求,追求使所有相关 方 获益 4、超越狭义的质量,追求广义的质量( 如产品寿命期、安全和卫生、可使用性、人体 效、环境、产品处置等。)
l ü ü ü 特点: 是否采用质量管理体系需要组织的管理者进行 战略决策; 根据实际建立质量体系; 质量管理八项原则是编制本标准的重要依据和 理论基础; 质量管理原则的应用不仅可为组织带来直接利 益,而且也能为成本和风险的管理作出贡献; 采用过程方法的模式。
l 主要条款: ü ü ü 质量管理体系; 管理职责; 资源管理; 产品实现; 测量、分析和改进。
ISO 19011: 2000 auditing guide for quality and (or) environmental management system l 提供了管理和实施内部与外部质量管理 体系审核的指南. 增强了与环境管理体系 标准的相容性。 使两类标准都涉及的活 动可以由企业以相同的方式实施,而不 必去重复实施相同的内容。 l 让我们一起关注该标准的推出!
项目质量管理(概述) l 一个项目成功与否,主要看项目的质量是 否符合要求,一个质量没有达到客户要求 的项目是失败的项目。 l 要是质量符合要求或标准,必须对质量进 行有效的管理,它包括质量规划、质量保 证、质量控制和质量验收等程序。无论哪 一个环节都可能影响到项目的质量。 l 可以说,对项目质量进行管理和控制是项 目管理的重要职能之一,也是项目经理必 备的一项管理技能。
项目质量管理内容 l 一、项目质量规划 l 二、项目质量保证 l 三、项目质量控制 l 四、项目质量验收 l 五、项目全面质量管理
在项目 作前期注意质量的重要性 日立(Hitachi)公司称,75%的产品费用是在设计阶 段确定的。 l 马自达(Mazda)公司发现,50%以上的质量问题是由 设计阶段决定的。 l 在造船时,一般在设计阶段花 1元改正的错误,在建造 阶段要花 3元来改正,而在下水试验时则要花 8元才能 改正同样的错误。 l 在软件业,人们发现,在软件使用阶段改正一个错误 所花的费用,比在设计阶段…要高出 250 倍。 l 据估算,超过 40% 的软件错误发生在需求说明和设计 阶段。 ……由上述现象我们应该可以断定:越早发现问题, 就越容易解决,费用也越低。 l
一、项目质量规划 标识质量标准,确定应当采用哪些质量标准以 及如何达到,主要说明项目团队将要如何实施 其质量方针。 l 就是要说明“项目质量体系”、实施项目质量管 理的组织结构、责任、程序、过程和资源等。 l 项目质量规划是进行项目质量管理,实现项目 质量方针的事前规划。 l 它是项目施 组织设计的重要组成部分,也是 实施组织质量方针和质量目标的分解和具体体 现。 l
(续) l 其关键是在项目的计划期内确保项目按 期完成,同时要处理与其他项目计划之 间的关系。 l T最短、Q最优、C最低是PM永远追求的三 大目标。 l 三者之间既相互矛盾又相互统一。
※费用目标、进度目标和质量目标的关系 加快进度 增加投资 加快进度 提高投资效益 费用 增 加 投 资 提 高 质 量 控 制 严 进度 合 同 费益提 用减高 少投 维资 修效 质量 质 量 控 制 严 加 快 进 度 加 速 进 度 影 响 质 量
质量规划的输入 质量方针:质量方针是对项目的质量目标和方 向所作出的一个指导性文件,因此项目管理 作组应制定自己的质量 作方针,同时项目的 质量方针应与项目的投资者完全共享。 l 范围陈述:项目的范围陈述说明了投资者的需 求以及项目的主要要求和目标,因此范围陈述 是项目质量计划确定的主要依据和基础。 l 产品描述:尽管产品描述的相关要素可能在范 围描述中予以强调,然而产品的描述通常包含 更加详细的技术要求和其它的内容,它对于项 目质量计划的制定非常有用。 l
(续) 标准和规则:项目质量计划的制定必须考虑到 任何实际应用领域的特殊的标准和规则,这些 都将影响项目质量计划的制定。 l 其它过程的输出:除了上述范围陈述、产品描 述之外,其他方面的 作输出也会对项目计划 的制定产生影响,比如说采购计划就要说明承 包人的质量要求从而影响到项目质量管理的计 划。 l
质量计划的 具与方法 利益/成本分析:质量计划必须综合考虑利益/ 成本的交换,其基本原则是利益与成本之比尽 可能的大。 l 比较衡量:将实际实施过程中或计划之中的项 目做法同其它类似项目的实际做法进行比较, 通过比较来改善与提高目前项目的质量管理, 以达到项目预期的质量或其它目标。 l
(续) 流程图:流程图是一个由任何箭线联系的若干因 素关系图,流程图在质量管理中的应用主要包括 如下几个方面: ü 因果图:主要用来分析和说明各种因素和原因如 何导致或者产生各种各种潜在的问题和后果。 ü 系统流程图:主要用来说明系统各种要素之间存 在的相互关系,通过流程图可以帮助项目组提出 解决所遇质量问题的相关方法。 l 试验设计:试验设计用于分析和确定对整个项目 输出结果最有影响的因素, 主要用于项目产品或服 务问题。该方法的应用存在着费用进度交换的问题。 l
因果图和系统流程图
质量规划的输出—质量管理计划:质量管理计划主要描述项目管 理组应该如何实施它的质量方针。 l 项目质量管理计划主要内容: 项目组成简述; 项目质量总目标及其分解; 项目质量管理组织机构的设置; 项目各级人员的质量职责; 项目质量控制依据的规范、规程、标准和文件; 项目质量控制程序等。 l
其他输出 l ü ü l l 操作规范:对于一些特殊条款需要附加的操作说明, 包括对它们的解释及在质量控制过程中如何度量的问题。 例如,满足项目进度日期不能足以说是对项目管理质 量的度量, 项目管理组还必须指出每一项 作是否按时开始或者 按时结束,各个独立的 作是否被度量或者仅是做了 一定的说明,等等。 检查表:检查表是一种用于对项目执行情况进行分析 的 具,其可能是简单的也可能是复杂的,通常的描 述包括命令和询问两种形式。许多组织已经形成了标 准的确保频繁执行的 作顺利执行的体系。 其它过程的输入:质量计划过程也有助于对其它领域 作的开展。
质量规划的输入与输出汇总( PMBOK) 输 入 质量方针 l 范围说明书 l 具与技术 成本/效益分 析 l 流程图 l 实验设计 l 标准与条例 l 其它过程的结 果 l 质量管理计划 l 比较衡量 l l 出 l 产品描述 l 输 l 质量成本 l 操作规范 检查表 其它过程的输 入
项目质量管理计划编制的步骤 l 了解项目基本概况,收集资料 应重点了解: ü 项目的组成、项目质量目标、项目拟订的实施方案等具体内容。 所需收集的资料主要有: ü l 实施规范、实施规程、质量评定标准等 确定质量目标树,绘制质量管理组织机构图 ü 按照质量总目标和项目组成,逐级分解,建立目标树 ü 根据项目的规模、项目特点、施 组织、 程总进度计划和已 建立的项目质量目标树 ü 配备质量管理人员、设备和器具,确定各级人员的角色和责任, ü 建立项目的质量管理机构 ü 绘制项目质量管理组织机构图
制定项目质量控制程序及其它 l 项目的质量控制程序主要有: – – l 初始的检查实验和标识程序、 项目实施过程中的质量检查程序、 不合格项目产品的控制程序、 各类项目实施质量记录的控制程序和交 验收程序等。 在制定好项目的质量控制程序之后, – – 还应该编制单独成册的项目质量计划, 应根据项目总的进度计划, 编制相应的项目质量 作计划表、 质量管理人员计划表和质量管理设备计划表等。 项目质量计划编制后,经相关部门审阅、项目总 程 师审定和项目经理的批准后颁布实施。 l 大项目,关键,→按单项 程、单位 程和分部 程, 根据 程进度分阶段编制项目的质量计划。 l
质量管理计划的实施、检查与调 整 影响因素多,设计的变更、意外情况的发生, 周围环境的变化等,均对项目质量计划起到阻 碍限制作用,必须不断加强对质量计划执行情 况的检查,调整。 l 在项目总体目标不变的前提下,应根据原质量 计划和实际情况进行比较分析,及时发现,及 时调整,并制定出相应的技术保证措施,对原 计划做出适当的调整,以确保项目质量总目标 的圆满实现,满足顾客对项目产品或服务的质 量要求。 l
总结阶段 当完成项目某一阶段的 作或项目全部完成之 后,应及时总结本项目质量计划 作的成功经 验和教训,加强项目间 作的交流,以利于下 一阶段或其它类似项目的质量管理 作。 l 项目质量规划 作在项目质量管理中具有非常 重要的地位和指导作用。 l 加强项目的质量规划,可以 l ü 充分体现项目质量管理的目的性, ü 有利于克服质量管理 作中的盲目性和随意性, ü 增加 作的主动性、针对性和积极性。 l 对确保项目 期,降低项目成本,圆满实现项 目质量总目标产生积极的促进作用。
二、质量保证:是在质量体系中实施的全部有计划、 有系统的活动,以提供项目满足相关质量标准 的信心。它应贯穿于项目实施的全过程之中。 l 是对质量规划和质量控制过程的质量控制 l 应当取得的结果:项目质量的改进 l 应该包括采取行动以提高项目的效率和效果, 为项目的所有利益相关者增加收益。 l
续 l 质量保证通常是由质量保证部门或者类 似的组织单元提供,但是不必总是如此。 l 质量保证通常提供给项目管理组以及实 施组织(内部质量保证)或者提供给客 户或项目 作涉及的其它组织或人员( 外部质量保证)。 思考:质量保证的目的是什么?质量保证 是必须的吗?
管理过程的质量保证 l l l 要有一套完善的管理项目的程序 要清晰地指明项目怎样管理好合格的资源,以 及是怎样从基于历史经验的标准中得出的。 这些经验可能是公司自己的经验,也可能是外 部成功的实践得出的标准。 政策、方法和程序由独立的第三方来检查 建立完善的程序首先要有正确的思想态度:对 质量管理承担的义务必须要从组织的最高层开 始。 程序常常需要定期向高层管理部门报告,高层 管理部门采用这些报告进行决策,从而对项目 和企业的运行产生影响。
产品或服务的质量保证 为了保证产品的质量,要做好下列 作: - 清晰的规格说明** - 使用良好定义的标准** - 历史经验** - 合格的资源** - 公正的设计复审** - 变更控制** 分述于后
清晰的规格说明** l 没有将要达到什么目标的清晰的概念, 项目组也就没有前进的方向。 l 对于项目,要清晰最终产品和中间产品。 l 中间产品(deliverable)包括里程碑,交付物。 l 对于可交付的中间产品,人们在越低的 层次上确认,控制也就越周密。
使用完善的标准** 标准指标准设计和 作包, 经验: 1、项目环境和常规制造业环境的最大区别: ü 在常规制造业环境,每天的生产都可成为第二 天的生产的标准 ü 在项目环境中,某一过程,要等到若干年以后 才重复一次,而到那时,环境条件已大大不同了。 2、在长期运行中,标准对于项目来说也是有益的 3、项目管理第一难点 l
历史经验** l 历史经验越多,所制定的标准和规格就越好。 因此,对于R&D项目、高技术和组织开发项目, 总是不可能创建一个清晰的规格说明的。
合格的资源** 如果项目所聘用的人员能够熟悉这些数据,不 管是凭经验还是培训,能更好地应用这些标准, 来实现特定的规格。 l 不管是对于专业人员还是技术 人都是如此。 l 在 程制造业中,技术 人在承担关键的 作 之前,必须经过严格的测试。 l 使用合格的资源也包括原材料和财政资源等, 不过这些资源很容易通过标准测试出来。 l
公正的设计复审** l 审计师检查设计可以保证在设计阶段满 足用户的需求。 l 负面影响: ü 审计一个软件编程过程时,编程人员往往要 花费更多的时间来证明他们的设计,而不是 更好地去完成任务。
变更控制** 实现规定的质量规格,变化不可避免。 l 并不是所有的变化都应该消除,因为有些变化 是为了满足用户的需求的。 l 每个变化的目的都要仔细地定义,对设计的影 响都要认真地评价,并做好费用/效益分析。 l 只有那些绝对必要并且费用-效益结果好的变 化才被采纳。 l
质量保证的输入 l 质量管理计划 l 质量测控的结果:质量控制度量是为了 比较和分析所作的质量控制测试的记录 和度量。 l 操作规范
质量保证的输出 l 质量改进:包括增加项目有效性和效率 以提高项目投资者的利益的各种行动。 在大多数情况下,质量改进将要求 改变不正确的行动以及克服这种不正确 行动的过程。
质量保证的输入与输出汇总( PMBOK) 输 入 质量管理计划 l 质量测控结果 l 操作规范 l 具与技术 基本同质量 规划的 具与 技术 输 出 l 质量审核 l 质量改进 l
质量控制的方法与 具 l l ü ü ü l 1、质量计划 具和技术 2、质量审核 **质量审核是确定质量活动及其 有关结果是否符合计划安排,以及这些安排是 否有效贯彻。通过质量审核: 保证项目质量符合规定要求; 保证设计、实施与组织过程符合规定要求; 保证质量体系有效运行并不断完善,提高质量 管理水平。 3、质量审核可以是有计划的,也可以是随机 的,它可以由专门的审计员或者是第三方质量 系统注册组织审核。
质量审核** l 质量审核的分类包括: ü 质量体系审核 ü 项目质量审核 ü 过程( 序)质量审核 ü 监督审核 ü 内部质量审核 ü 外部质量审核
三、质量控制(概述) 质量控制主要是监督项目的实施结果,将项目的结果 与事先制定的质量标准进行比较,找出其存在的差距, 并分析形成这一差距的原因。加以改进,以保证项目 最终符合所规定的质量要求。 l 质量控制包括对项目产品质量控制和对项目过程质量 控制两方面的内容。所以质量控制贯穿于项目实施的 全过程。 l 项目的结果包括产品结果(一般为可交付成果)以及 管理(或过程)结果(如管理的规则和程序、项目实 施的费用和进度等)。 l 质量控制通常是由质量控制部门或类似的质量组织单 元实施,但是也并非总是如此。 l
续 l 项目管理组应该具有统计质量控制的 作知识, 特别是抽样检查和概率方面的知识,以便帮助 他们评价质量控制的输出。他们应该清楚以下 几个方面的不同: 预防和检查 ü 特征样本和随机样本 ü 特殊原因和随机原因 ü 偏差和控制线 ü
1、项目产品或服务的质量控制概 述 l 项目产品或服务的质量控制是一个诊断 和治疗的过程。 l 当产品生产出来以后,要检查产品的规 格是否符合需要的标准,并消除任何偏差。 l 进行产品的质量控制活动,必须不断进 行计划、测试、记录和分析。
产品或服务质量控制方法 ★产品检验测试: 检查质量规格的方法一定要突出实际与计划的偏差。检验实 施错误远离客户,预防是使错误远离过程。 ★记录: 检查的结果一定要记录下来,为未来项目的计划提供历史记 录,并能够分析趋势。 ★统计抽样: 当需检验对象很多时,就需要统计抽样检验。 ★分析: 检查的结果一定要加以分析以确定造成任何偏差的原因,以 便能够消除这些偏差。 趋势分析能够指明潜在的问题,可以避免这些问题真的发生。
2、管理过程的质量控制 制定质量管理过程监控程序,用以说明合格的 人员应该如何管理项目并监督程序的使用,既 按程序对管理过程进行监控——项目审计。项 目审计是将管理过程的作业与成功实践的标准 (如组织程序手册)进行比较所做的详细检查。 l 建立质量控制系统,以保证项目每一阶段的成 果都满足质量标准和质量计划。这个监控系统 应该:有选择地确定控制对象;设立质量目标 值和误差允许值;确定测量方法;对比实际结 果和质量标准;及时认清变化的过程和过程所 需资源,并反馈给系统;监督和检测测量设备; 有全过程的详细文件。 l
项目管理过程的质量控制 l 项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的。 – 是将管理过程的作业与成功实践的标准进行比较所做的详细 检查。 l 以软件开发项目为例: – 管理过程的质量控制就是开发过程的质量控制—质量控制体系。 在软件项目开发流程中,各开发阶段的划分很明确。 根据开发计划,项目审核人员将在各开发阶段的 检查点 上对该阶段的成果进行审核,以确定是否达到 该阶段的项目质量。 如果达到预定的目标,则项目进入下一开发阶段。 下图为一简单的开发流程示意图:
软件开发项目 客户需求 功能说明 程序设计 设计审核 文档开发 代码审核 功能及系统测试 可用性测试 用户验收 编码及单元测试 整合
软件开发项目 l 划分软件开发阶段的目的: – 便于形成基于里程碑的软件开发质量控制体系, l 每个里程碑:质量控制节点, – 这些质量控制节点贯穿于整个软件开发的全过程, 从而构成软件开发的质量控制体系。 l 里程碑与软件开发组某一具体的角色相关联, – 不同角色隶属于不同的业务部门,而人员业绩的评 估与管理归属各自的业务部门,基于里程碑的软件 质量控制必然会演变成对角色的质量控制,这样才 能真正达到对软件质量的控制。 l 基于角色的质量控制体系详见下图。
软件开发项目组 人员构成 主要任务 控制标准 归属部门 标准基础 研发人员 测试人员 产品管理人员 功能规范 设计 编码 集成 测试计划 测试用例 测试执行 测试报告 在线帮助 安装手册 使用手册 软件生产 研发部规范 测试组规范 产品部规范 研发部经理 测试组经理 产品部经理 软件 程标准/基于里程碑的质量控制
质量控制的输入与输出总结( PMBOK) 输 入 输 具与技术 出 质量改进 检测 l 控制图 l 帕累托图 l 统计抽样 l l 作结果 l 质量管理计划 l 操作规范 l 检查表 验收决定 l l l 流程图 趋势分析 l 返 以完成的检 查表 过程调整 l
质量控制的输入 l 作结果:包括实施结果和产品结果 l 质量管理计划 l 操作规范 l 检查表
质量控制的方法和技术 检测:包括度量、考察和测试 l 控制图:控制图可以用来监控任何形式的输出变量。 它用的最为频繁,可用于监控进度和费用的变化,范 围变化的量度和频率,项目说明中的错误,以及其它 管理结果。 l 帕累托图:是一种按发生频率排序的直方图。它显示 了可识别原因的种类和所造成结果的数量,用于指导 纠正措施。 l 统计样本:对项目实际执行情况的统计值是项目质量 控制的基础,统计样本涉及到了样本选择的代表性, 合适的样本通常可以减少项目控制的费用。 l
续 流程图:通常被用于项目质量控制过程中,其 主要的目的是分析问题产生的原因及要素间的 关系。 l 趋势分析:趋势分析是应用数学的技术根据历 史的数据预测项目未来的发展,趋势分析通常 被用来监控: ü 技术参数:多少错误或缺点已被识别和纠正, 多少错误仍然未被校正 ü 费用和进度参数:多少 作在规定的时间内被 按期完成 l
质量控制的输出 l l l 质量改进 :可以通过常规的活动,如整个质量管 理 作、持续的管理 作和少量为改善产品或服 务的质量和项目进程而进行的规范过程等来获得。 验收决定:每一项目都有接受和拒绝的可能,不 被接受的 作需要重新进行。 返 :不被接受的 作需要重新执行,项目 作 组的目标是使得返 的 作最少。 检查表记录:当检查的时候,应该完成对项目质 量的记录及检查表格的填写。 过程调整:过程调整包括对质量控制度量结果的 纠正以及预防 作。
对质量改进的理解 l 质量管理体系是由“四大板块”组成的 ü 即管理职责、资源管理、产品实现计测量、分析和改 进。改进是质量管理体系“四大板块”的内容之一。 l 改进的要求来自于顾客和其他相关方 ü 一般来说,百分之百满意并不存在,即使存在也是短 暂的,因而改进总是必然的。 l 改进的要求也来自组织内部
续 l 改进对“管理职责”提出了要求 ü “管理职责”中的“管理评审”就可能涉及对整个质量管理 体系的改进,包括对质量方针、质量目标、职责权限、 质量文件以及对“资源管理”、“产品实现”、“测量分析 和改进”的改进。这种改进使更高层次的改进。 l 质量改进是周而复始的 l 持续改进是对整个质量管理体系的要求 l 质量改进的地位如下图所示
质量管理过程模式 质量管理体系的持续改进 顾客 (和其他相 关方) 管理职责 资源管理 质量、分 析与改进 满意 要求 产品 实现 产品 输出 增值活动 信息流
四、质量验收就是依据质量计划中的范围划分、指标 要求和采购合同中的质量条款、遵循相关的质量 检验评定标准,对项目的质量进行认可评定和办 理验收交接手续的过程。 l 在项目的不同阶段都有质量验收的内容: 概念阶段:对质量做出总体和原则性的规定和决 策。 项目规划阶段:检验设计文件的质量,看质量验 收报告评定标准与依据是否合理、完备并易于 作。 项目实施阶段:对质量逐一评定和验收。 项目收尾阶段:汇总统计。 l
五、项目全面质量管理 l 在充分满足顾客要求的条件下,在最经济的水 平上,进行市场研究、产品制造、产品销售和 售后服务等活动,并把企业各部门有关质量管 理的活动构成一种有效的体系。 主要强调“预防为主”,也就是预先分析影响质 量的各种可能因素,并找出主导性因素,提前采 取措施加以控制,变“事后把关”为主到“事前 预防”为主,使质量问题消灭在质量形成过程中。 l 国际质量标准明确指出:“质量体系应强调预防 性活动,以避免问题的发生。” l
续上 l TQM 是定量方法和人力资源的应用,可以改进: ü 向组织提供的原料和服务 ü 组织中所有过程 ü 现在或将来,满足用户需求的程序 全面质量管理是以质量为核心,根据客户满意 程度以及组织成员和社会的利益,提供长期的 质量保证。它基于持续改进的原则。 l TQM 聚焦于在质量管理引导下减少开发周期, 提高生产率,增进客户满意程度并努力取得商 业上的成功。 l
TQM的5要素 组织内各个部门同心协力,综合运用管理技术、专业 技术和科学方法,经济地开发、研制、生产和销售用 户满意的产品的管理活动。 l 意味着利用每个人的努力以最低的成本制造Zero Defects的产品, Zero Defects意味着不断满足顾客 的需求。 l 在项目中,TQM包括 5个要素: l ü 产品的质量、 ü 管理过程的质量、 ü 质量保证、 ü 质量控制、 ü ※组织中每个人的思想意识。
思想意识是项目组织中各干系人对实现项目的 质量所应承担的义务, l 质量意识是质量管理的灵魂。 l 日本企业提出“质量意识第一,管理意识第二 ”的方针, l 美国MIT的一份学术研究报告指出: 质量问题的解决,85%取决于人们对质量 的态度,而只有15%才依靠技术。 l
在软件中使用全面质量管理 l过程改进适用于所有业务, CMM l. CMM是TQM在软件方面的应用 l. Capability Maturity Model 应用于软件系统
全面质量管理的基本程序 l TQM的全部过程, 就是质量计划制定和组 织实现的过程。 l Juran “curve of quality screw” l Sandholm “quality cycle(8 functions)” l Deming “PDCA cycle”
Juran “curve of quality screw” 适用性 用户 市场调研 服务 销售 测试 检验 市场调研 序控制 R&D 设计 制定产品规格 生产 制定 艺 设备仪器仪表 采购 供方
Sandholm “quality cycle(8 functions)” 6检验 5生产 供应 单位 7销售 4采购 3制造 艺 8服务 2产品 研究 1市场 研究 用户
Deming “PDCA cycle” A P 处理 检查 计划 A P C D 执行 A P C D A P C D
PDCA的四个阶段,八个步骤 Plan 1. 找出所存在的问题; 2. 寻找产生问题的原因; 3. 找出其中的主要原因; 4. 针对主要原因,研究、制定措施(5 W 1 H)。 l Do 5. 贯彻和执行措施,即按规定目标和方法实实在在地去 做。 l Check 6. 检查执行效果。 l Action 7. 巩固成果,把成功的经验和失败的教训加以总结; 8. 对遗留问题,安排在下一期计划中解决。 l
四个阶段,八个步骤图示 分析现 状找 分析 问题 产生质量 找 问题的 出主要 原因 原因 制订 遗留问题 转入下期 总结检验 纳入标准 题 问 现 发 A P C D 对策和措施 执 行 检 查 效 果 和 计 划 措 施 和
六、质量控制的方法与 具 l 七种老方法: l —检查表 l —分层图 l —排列图 l —因果图 l —直方图 l —控制图 张富山主编. 2000版GB/T 19000-ISO 9000族标准实用丛书. 北京:中国计划 l —散布图 l ü 七种新方法: —关联图法 —亲和图法 —系统图法 —矩阵数据解析法 —过程决策程序法 —箭条图。 出版社,2001 ü 徐达明编著. 质量管理小组活动-管理、 具、技巧. 北京:清华大学出版社, 2000
检查表 l 检查表又称调查表、核对表、统计分析表, 是用来收集和记录数据的一种形式,便于按 统一的方式收集数据并进行分析。 l 何时使用 收集、记录数据时 ü 整理归纳数据时 ü l 应用效果 既能整理数据又能直观分析 ü 为使用其他 具和方法提供方便 ü
分层图 l 分层图用于将大量的有关某一特定主题 的观点、意见或想法按组归类。这种归 类使我们可以把一大堆看似复杂的现象、 数据和事物进行整理归纳并进行分析。 l 分层时,应该使一层内的数据波动幅度 尽可能小,而各层之间的差别尽可能大。 根据实际情况可以按人、按日期、按材 料、按机械设备和 具、按 作方法、 按环境等将数据分层。 l 例题:
分层法举例 l 为检查钢筋焊接质量,调查了钢筋焊接点 50个, 其中不合格的19个,不合格率为 38%,为了查 清不合格原因,将收集的数据分层分析。现已 查明,这批钢筋是由三个师傅焊接的,而焊条 是由两个厂家提供的。数据分布如下表: l 按 操 作 者 分 层 操作者 不合格 合 格 不合格率 (%) A 6 13 32 B 3 9 25 操作者 不合格 合 格 不合格率( %) C 10 9 53 合计 19 31 38
例(续) l 按 材 料 分 层 厂 不合格 合 格 不合格率( %) 甲 乙 合 计 9 10 19 14 17 31 39 37 38
例(续) l 综合分层分析焊质量 操作者 A 甲 厂 不合格 合 格 B 不合格 合 格 C 不合格 合 计 不合格 合 格 乙 厂 合 计 6 2 0 11 6 13 0 5 3 4 3 9 3 7 7 2 10 19 9 14 10 17 19 31
排列图 l l l l 排列图又称主次因素分析图或帕累托(Pareto) 图。 各影响因素的排列顺序用于指导纠正措施,即 项目组应该首先解决引起更多缺陷的问题。 影响质量的主要因素通常分为以下三类: A类为累计百分数在 70%— 80%范围内的因素, 它们是主要的影响因素。 B类是除A之外的累计百分数在 80%— 90%范围内 的因素,是次要因素。 C类为除A、B两类外百分比在 90%— 100%范围的 因素。 因此排列图法又叫ABC分析图法。
关键的少数 = 影 响 发 生 的 事 件 延 迟 百 分 比 次要的多数 Pareto 曲线 × 用 户 不 能 确 定 定 需 求 授 权 失 败 不 适 宜 的 技 术 缺 乏 相 应 的 技 能 供 应 商 未 交 付 硬 件 不 合 适 的 外 部 设 备 缺 乏 用 户 培 训 未 定 义 优 先 级 未 保 持 责 任 图 缺 乏 内 部 经 验 预 算 限 制 转 包 商 的 问 题 缺 乏 交 流
因果图 l 因果图又称鱼刺图、树枝图和特征要因 图,主要用于整理和分析产生质量问题 的因素及各因素与质量问题之间的因果 关系。
主干线 大 原 因 小 原 因 更小原因 中原因 某个质量 问题 (结果)
直方图 l 直方图是一种条形图,用来显示过程结 果在一个连续的值域的分布情况。 l 应用直方图进行分析主要从两方面考虑: 一是分析直方图的形状,以判断总体正常或异 常,进而寻找异常的原因; ü 二是将直方图与规范界限比较,以判断测定值 分布是否满足规范要求。 ü
l 标准直方图 质量特性值
控制图 控制图是对过程结果在时间坐标上的一种图线 表示法。 l 确定过程是否“受控” l 即是由随机原因造成的差异,还是由必须标识和修 正的特殊原因所产生的差异 如果过程“受控” ,就不需要对过程进行重新调 整。 l 控制图也可以用于监控任何类型的输出变化。 l 它最常用于跟踪重复性的活动,比如制造批量 等,但控制图也用于监控项目成本、进度或其 它过程的结果,以帮助确定“项目管理过程”是 否“受控”。 l
续上 UCL X CL LCL l 管理图
续上 l 满足下述条件时,可认为该 序处于控 制状态: ü 没有出现在界外的点; ü 界内的点没有排列、分布方面的缺陷。 l 非随机的异常情况的具体表现 7个或 7个以上的点连续出现在中心线一侧; ü 7个或 7个以上的点连续上升或下降; ü ü 记录点表现出周期性变动。
散布图 l 散布图又称相关图,是判断两个变量之 间是否存在相关关系以及存在什么相关 关系的分布状态图形。
l 典型散布图
思考题 l l l l 1、质量管理的八大原则 2、质量管理的七种旧 具各自适用于什么情 况? 3、质量保证的目的是什么? 4、质量成本的含义及其构成。 5、质量体系文件有哪几类? 6、全面质量管理的基本 作方法是什么? 7、质量管理应注重过程管理,你知道管理的 四大过程模块吗? 8、了解ISO 9000的四个核心标准。
关联图法 l 所谓关联图,就是对原因-结果,目的 -手段等关系复杂而相互纠缠的问题, 在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关 系连接起来,从而找到主要因素和项目 的方法。
亲和图法 l 亲和图法把大量搜集到的某一特定主题 的事实、意见或构思等语言资料,根据 它们相互间的亲和性(相近性)分类综 合的一种方法。 l 与其他六种方法不同,亲和图法是创造 性的思考问题的方法,以情感掌握,不 把现象数量化而是把数据以语言文字等 形式来掌握。
系统图法 l 为了达到目的,要选择手段,而上一级 的手段就是下一级手段的行动目的,这 种把为了达到目的、目标所需要的手段 和方法,进行系统地展开,并绘制成图, 据此一览问题全貌,明确问题重点,寻 求最佳手段和措施的方法,就是系统图法。
矩阵图法 l 从作为问题的事项中,找出成对的因素 群,分别排成行或列,在其交点上表示 成对因素间相互关联的图形,它是通过 多元思考明确问题的方法。
矩阵数据解析法 l 多变量数据解析,用于整理有定量数据 资料时的杂乱数据,可以用于计划和实 施阶段。
过程决策程序法 又称PDPC法,是在制订计划阶段或进行系统设 计时,事先预测可能发生的障碍(不理想事态 或结果),从而设计出一系列对策措施以最大 的可能引向最终目标(达到理想结果)。该法 可用于防止重大事故的发生,因此也称之为重 大事故预测图法。 l 该法不受作图方法限制,以实际情况出发来考 虑采用何种手段,预计不理想结果,提出达到 目标的策略,确定最终解决问题的方法。 l
箭条图 l 即PERT图法,或CPM法,用于进度安排和 计划的优化。
结束 质量是效益,质量是生命!
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