5 Управление инновационным процессом и проектные риски

5. Управление инновационным процессом и проектные риски

Последовательность операций управления инновационным процессом • Процесс инновационного менеджмента на предприятии состоит из следующих взаимосвязанных этапов: • Определение цели управления инновацией. • Выбор стратегии инновации. Стратегия – образ действий для достижения цели. • Определение приемов управления инновацией. • Разработка программы управления инновацией. (бизплан) • Организация работ по выполнению программы. • Контроль за выполнением намеченной программы. • Анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией. • Корректировка.

Ключевые гипотезы при обосновании стратегии • • • Гипотеза о зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда определяют ее поведение, а не наоборот. Гипотеза случайности. Изменения внешней среды носят случайный характер. Гипотеза о соответствии (заимствована из кибернетики). Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.

Суть стратегического управления инновационным процессом заключается в ответе на три важнейших вопроса: 1) в каком положении предприятие находится в настоящее время? (позиционирование) 2) каком положении оно хотело бы находиться в средне- и долгосрочной перспективе? (видение) 3) каким способом достигнуть желаемого положения? (стратегия)

Цель стратегии – изменение положения фирмы в будущем Эффективность фирмы Существующее положение Возможности фимы Желаемое положение фирмы в будущем Потребности рынка

Главные Стратегические проблемы Выбор сферы деятельности Выбор направления развития

Анализ внешней и внутренней среды фирмы • оцениваются изменения, происходящие в планируемом периоде; • выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы; • исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы • планируются нововведения, которые позволят компании укрепить свои рыночные позиции.

Стратегия конкурентной борьбы - сфера первоочередного внимания менеджеров • Вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса: • Что движет конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность? • Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия? • Как будет развиваться моя отрасль? • Какую позицию может занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?

Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри отрасли • Цель проведения позиционирования фирмы - выбор конкурентной стратегии. • Исследуют 2 круга проблем: • Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. • Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

Конкурентные силы в отрасли

Пять конкурентных сил • 1. Появление новых конкурентов: “барьер входа в отрасль”, затраты на новые основные фонды, доступ к системам снабжения и товародвижения, ответные действия игроков. • 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышленность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл из машиностроения, строительства и др • 3. Сила позиции поставщиков. Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). • 4. Сила позиции покупателей. Это возможность для покупателей переключиться на использование других продуктов. • Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. • 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли

Выбор привлекательной сферы бизнеса

Анализ внутренней среды • Анализ внутренней среды проводится с целью выявления инновационного потенциала фирмы. • Инновационный потенциал организации – это мера ее готовности достигнуть поставленную инновационную цель (способность успешно реализовать проект). • Для оценки инновационного потенциала внутренняя среда организации разбивается на 4 блока: Процессный блок Продуктов ый блок Внутренняя инновационная среда фирмы Организац ионный блок Маркетинговый блок

Анализ внутреннего инновационного потенциала позволяет отобрать доступные фирме (посильные) инновации. Высокая оценка потенциала фирмы в какой либо сфере деятельности означает доступность инноваций высокой степени новизны и глубины преобразований.

Использование результатов анализа • Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к определению инновационных сфер бизнеса и разработке инновационной стратегии. • На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны фирмы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест. • Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы. • По результатам анализа производится позиционирование фирмы.

Определение ситуации(позиционирование фирмы) Внешняя среда Внутренний потенциал Ситуация

Типовые инновационные стратегии

Типовые стратегии инновационного поведения • 1. Эксплерентная (Наступательная) – первопроходцы, создание новых сегментов рынка. Они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Революционные технологии, например, Apple. Девиз «Лучше и дешевле, если получится» . 85% таких фирм терпит крах. • 2. Виолентная ( Оборонительная) – характерна для фирм крупного стандартного производства, направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Девиз – «Дешево но прилично» . Примеры : Toyota, Chevrolet, холодильники Siemens, Electrolux, Сигареты Marlboro, Camel.

• • Коммутантная (Имитационная) – используется организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Девиз «Вы доплачиваете за то, что мы решаем именно Ваши проблемы» . Суть модели в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами. 4. Патиентная (Стратегия «ниши» ) — заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. Девиз – «Дорого, зато хорошо» . В «нишевой» стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы — патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Не бороться с ведущими корпорациями а работать в недоступных для них сферах.

Формулировка стратегической проблемы Представлен ие о том, как должно быть. Ситуация (то, что есть) Проблемная ситуация (Проблема- расхождение между тем, что есть и тем, как должно быть)

Стратегическое инновационное целеполагание Проблема • Сформулировать проблему, как расхождение между тем, что есть и, как должно быть Цель • Определить цель, как устранение или уменьшение расхождений Задачи • Определить способы достижения цели и необходимые ресурсы

Профиль инноваций Сферы деятельности 4. 5 4 3. 5 3 Масштаб решаемой проблемы 2. 5 2 1. 5 1 Глубина изменений Ситуация 1 Ситуация 2 0. 5 0 Ситуация 3 Ситуация 4 Агрессивность цели Новизна

Фильтрация идей • После того как фирма выделила актуальные и посильные идеи , она должна провести отбор, чтобы исключить из рассмотрения неподходящие идеи. • Эта процедура обычно производится по критериям с помощью балльных оценок и весов (значимости критериев). • В качестве критериев используются: • Техническая осуществимость; • Степень риска; • Эффективность; • Перспективы финансирования; • Сроки реализации.

Схема фильтрации идей

Бизнес план инновации, как программа управления • Программа управления инновацией формулируется в бизнес-плане. • Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей. • Рекомендации по составлению бизнес-плана сформулированы: ОРГАНИЗАЦИЕЙ ОБЪЕДИНЕННЫХ НАЦИЙ ПО ПРОМЫШЛЕННОМУ РАЗВИТИЮ - ЮНИДО, проект Тасис Европейского Союза для Новых Независимых Государств, постановление Правительства РФ от 22 ноября 1997 г. № 1470. • Главная цель бизнес-плана - обоснование коммерческой (предпринимательской) состоятельности инновационных решений, связанных с развитием предприятия

Структура бизнес-плана • Основными разделами бизнес-плана являются следующие: • Краткое описание существующей стадии развития бизнеса и внешней среды, в которой он ведется. • Бизнес и его стратегия (современное положение бизнеса и видение перспективы, описание стратегии управления). • Рынок и маркетинговая стратегия. • Производство и эксплуатация. • Управление и процесс принятия решений • Финансы • Управление рисками проекта

Механизм разработки бизнес-плана

Этапы бизнеспланирования

Моделирование бизнес-плана • Цель экономико-математического моделирования бизнес – плана- это обоснование коммерческой (предпринимательской) состоятельности управленческих решений, связанных с инновационным развитием предприятия. • Коммерческую состоятельность проекта определяют по стандартному набору ключевых показателей модели. • Производится проверка выполнения двух основополагающих требований: • полное возмещение (окупаемость) вложенных средств; • получение прибыли, размер которой оправдывает отказ от любого иного способа использования ресурсов (капитала) и компенсирует риск, возникающий в силу неопределенности конечного результата.

Основные блоки модели бизнес-плана • • объем производства и продаж; себестоимость; отчет о прибыли; оборотный капитал; инвестиционные затраты; источники финансирования; движение денежных средств; баланс.

Стандартный счет прибылей и убытков

Метод NPV (Net Present Value) • Принятие решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных формализованных методов. • В основе принятия управленческих решений инвестиционного характера лежит сравнение объема предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. Общая логика анализа: необходимо сравнить величину требуемых инвестиций с прогнозируемыми доходами. • Поскольку сравниваемые показатели относятся к разным моментам времени, ключевой проблемой здесь является их сопоставимость. Обычно эту проблему решают дисконтированием денежных потоков.

Ключевые показатели эффективности бизнес-плана

Прогноз структуры баланса

Финансовые структуры инноваций

Правительство Воронежской области Региональный инвестиционный проект «Строительство производственно-логистического комплекса «Армакс Групп» на территории с. Масловка Воронежской области»

Паспорт проекта Название: Строительство производственно-логистического комплекса «Армакс Групп» на территории с. Масловка Воронежской области Участники проекта: Инициатор проекта – Правительство Воронежской области Главный распорядитель средств Инвестиционного фонда Российской Федерации – Правительство Воронежской области Инвестор – ООО «Армакс Групп» 54

Основные виды продукции производственного комплекса: Жесткая и мягкая строительная минеральная вата на основе горных базальтовых пород Строительные ограждающие и энергосберегающие конструкции на основе утеплителей из пенополиуретанов(PUR) и пенополиизоцануратов ( PIR) Системы обеспечения жизнедеятельности зданий и сооружений на основе комплексов вентиляции и кондиционирования 55

Размещение производственного комплекса «Армакс» на территории индустриального парка «Масловский» Воронеж ПК «АРМАКС» Автодорога М 4 Москва–Новороссийск 16 км Магистраль Юго-Восточной ж/д 56 Автодорога Воронеж– Нововоронеж

Макет производственно-логистического комплекса «Армакс Групп» на территории с. Масловка Воронежской области 57

С учетом государственной поддержки планируется создать следующую инженерную инфраструктуру: Ж. д. ветка от ст. Масловка до производственного комплекса. Протяженность 5, 2 км. 362, 43 млн. руб. Газопровод высокого давления от с. Алексеевка. Протяженность - 3, 8 км. 9, 63 млн. руб. Локальные очистные сооружения с подъездной дорогой Мощность - 1500 куб. м. / сутки 58 176, 17 млн. руб.

Структура финансирования регионального инвестиционного проекта (млн. руб. ) 59

Оценка эффективности проекта Без государственного участия С государственным участием Чистая приведенная стоимость, NPV = - 154, 6 млн. руб. NPV = 589, 8 млн. руб. Средневзвешенная стоимость капитала, WACC = 17, 55% WACC = 15% Внутренняя норма доходности, IRR = 16, 36% IRR = 17, 66% Индекс бюджетной эффективности, PI PI = 2, 03 60 Интегральный индикатор экономической эффективности, Эт ЭТ = 0, 158%

Реализация проекта позволит: создать конкурентоспособную инфраструктуру для развития высокоэффективного производства создать условия для размещения новых производств в индустриальном парке «Масловский» трудоустроить: 2010 г. - 550 человек (в рамках проекта ООО «Армакс Групп» ) 2012 г. – 1 500 человек (в рамках развития индустриального парка «Масловский» ) 61 2015 г. – 4 000 человек (в рамках развития индустриального парка «Масловский» )

Проектные риски

Резюме • 1. Каждый проект связан с неопределенностью. Неопределенность рождает риски проекта. 2. Риски бывают как негативными – «чистый риск» , угрозы проекта, - так и позитивными – возможности проекта. • 3. Риск менеджмент занимается «чистым риском» 4. Для повышения качества реализации проекта и увеличения вероятности достижения поставленных целей руководитель проекта управляет рисками, повышает вероятность позитивных рисков и снижает вероятность негативных рисков.

Принятая терминология • 1 процесс (process): Набор находящихся во взаимосвязи ресурсов и действий, которые преобразовывают входы в выходы. • 2 проектный риск (project risk): Сочетание вероятности появления опасного события и его последствий для целей проекта. • 3 менеджмент риска (risk management): Систематическое приложение политики, процедур и методов управления к задачам определения ситуации, идентификации, анализа, оценки, обработки, мониторинга риска и обмена информацией по вопросам риска. • 4 обработка риска (risk treatment): Процесс выбора и выполнения мероприятий для изменения риска.

Примеры факторов риска, воздействующих на проект

Содержание процессов управления рисками • 1. Планирование управления рисками – процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Реализуется на стадии планирования проекта. • 2. Идентификация рисков – определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. • 3. Качественный анализ рисков – расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки. • 4. Количественный анализ рисков – количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта. • 5. Планирование реагирования на риски – разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

Методы анализа риска • При анализе риска могут быть применены следующие методы: • - анализ дерева неисправностей (см. ГОСТ Р 51901. 13); • - анализ видов и последствий отказов (см. ГОСТ 27. 310); • - анализ дерева событий, чувствительности, статистические и иммитационные методы.

Стратегии управления риском • 1 Принятие риска • Риск может быть принят без обработки (или дальнейшей обработки). Этот риск должен быть включен в реестр проектного риска для проведения эффективного мониторинга. Не принятые виды риска обрабатывают. • 2 Обработка риска • Цель • Цель обработки риска состоит в идентификации и осуществлении рентабельных действий, которые позволят сделать риск допустимым. Это процесс альтернативного выбора и представления идентифицированного риска. Он может включать в себя действия, направленные на: • - полное устранение риска; • - уменьшение вероятности появления опасного события; • - уменьшение последствий опасного события; • - перемещение или распределение риска; • - сохранение риска и разработку планов устранения последствий.