2.2 Субъекты и инструментарий управления Тема 2 ВЫХОД

2.2.1 Участники проекта Содержание 2.2.2 Команда проекта 2.2.5 Стандарты и нормы 2.2.6 Правовое обеспечение проекта 2.2.3 Организационные структуры проекта 2.2.4 Инструментарий управления проектом

2.2.1 Участники проекта

.1 Участники проекта. Общий состав Рисунок .1 - Принципиальная схема участников проекта Инвесторы Заказчик Команда проекта Генеральный контактор Субконтракторы Лицензоры, Консалтинговые, Инжиниринговые услуги Покупатели Проектировщики Генеральный подрядчик Поставщики Продавцы продукции Производитель конечной продукции Владелец Земельного участка Органы власти Менеджер (Управляющий) проектом Организационная структура Спонсор Инициатор проекта ПРОЕКТ Клиент Команда управления проектом Основные и Возможные Участники

.1 Участники проекта. Состав и взаимосвязи. Пример функционального взаимодействия участников инвестиционного проекта З – заказчик; РП – руководитель проекта; П – проектировщик; ГП – генпроектировщик; СП – субподрядчик; Б - банки; ОВ – органы власти; ПС – поставщики; В – владелец земли; Л – лицензоры; И – инженер; ИП – изготовитель продукции; ПП – потребитель продукции; * - должен осуществлять; X – может осуществлять.

.1 Участники проекта. Общий состав Рисунок .2 - Отношения между участниками проекта и проектом

2.2.2 Команда проекта

.2.1. Понятие команды проекта Команда проекта – все члены команды проекта, включая команду управления проектом, менеджера проекта и, в некоторых случаях, спонсора проекта. Команда управления проектом - члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его работами. В небольших проектах команда управления проектом может включать практически всех членов команды проекта. ПОНЯТИЕ И ОСОБЕННОСТИ КОМАНДЫ

.2.1. Понятие команды проекта Команда управления проектом – совокупность работников, осуществляющих функции управления проектом и персоналом проекта. По форме команда управления проектом отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних — исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за cоответствующие функциональные сферы. ПОНЯТИЕ И ОСОБЕННОСТИ КОМАНДЫ

.2.1. Понятие команды управления проектом По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель — реализация проекта. ПОНЯТИЕ И ОСОБЕННОСТИ КОМАНДЫ

.2.2. Принципы и стадии развития команды управления проектом Рисунок .2.1 - ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

Наличие общих принципов управления проектом и стадий развития команды проектом дает возможность представить примерную структуру команды проекта в обобщенном виде, которая приведена на рис. 5 ПРИМЕРНЫЙ СОСТАВ КОМАНДЫ .2.2. Принципы и стадии развития команды управления проектом

Рисунок .2.2 - ПРИМЕРНЫЙ СОСТАВ КОМАНДЫ .2.2. Принципы и стадии развития команды управления проектом

Эффективная команда управления проектом обладает следующими признаками. 1 Четкая цель. 2 Неформальность. 3 Участие. 4 Умение слушать и др. Они подробно представлены в Выводах по теме. ПРИЗНАКИ КОМАНДЫ .2.2. Принципы и стадии развития команды управления проектом

Менеджер проекта – это роль, на которой в конечном счёте лежит ответственность за успех или неудачу проекта. Менеджер проекта обязан управлять такими аспектами проекта, как: Область применения с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя. Сроки Стоимость Качество .2.3 Менеджер проекта ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Ясные и практичные методы Отношения партнёрства Создать опытную команду проекта Управлять рисками Сохранять ориентацию на цели Выработка позиции Применение, навыки Основные принципы .2.3 Менеджер проекта ПРИНЦИПЫ. НАВЫКИ. ПОЗИЦИИ

Инициативность Коммуникативность Ведения переговоров Разрешения проблем Управления конфликтами Способность убеждать людей .2.3 Менеджер проекта ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ

ДВЕ ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ Решать, что делать, когда есть неопределённость, риск и большой объём информации Убеждать в необходимости сделать что-либо множество людей, не всегда находящихся под непосредственным контролем .2.3 Менеджер проекта

Обеспечение плана материальными и финансовыми ресурсами Планирование проекта Мониторинг и подготовка отчет- ности о состоянии проекта .2.3 Менеджер проекта ОБЛАСТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

2.2.3 Организационные структуры управления проектом

Организационная структура управления проектом это отражение внутреннего строения управляющей системы проекта .3.1. Организационные структуры управления проектом ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Принцип единства распорядительства, исключающий двойственность подчинения и противоречивость указаний; Принцип точных границ между линейным и функциональным руководством; Принцип управляемости; Принцип минимизации ступеней управления; Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации функций. ПРИНЦИПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ .3.1. Организационные структуры управления проектом

Технические – масштаб, сложность процессов и оборудования, уровень автоматизации и др.; Организационно-экономические – характер связей, степень централизации функций и др.; Социально-психологические – социальная структура и отношения в команде проекта, психологический климат и др.; Внешние связи и условия. ФАКТОРЫ ВЫБОРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ .3.1. Организационные структуры управления проектом

Все организационные структуры управления проектом можно разделить на следующие виды: функциональная; проектная; матричные. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР .3.1. Организационные структуры управления проектом

.3.2. Организационные структуры управления проектом ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР. Функциональная Персонал Персонал Персонал Функциональный Руководитель Персонал Персонал Персонал Функциональный Руководитель Персонал Персонал Персонал Функциональный Руководитель Высшее Руководство Координация проекта

.3.2. Организационные структуры управления проектом ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР. Проектная Персонал Персонал Персонал Руководитель Проекта Персонал Персонал Персонал Руководитель Проекта Персонал Персонал Персонал Руководитель Проекта Высшее Руководство Координация проекта

.3.2. Организационные структуры управления проектом ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР. Матричная Персонал Персонал Персонал Функциональный Руководитель Персонал Персонал Персонал Функциональный Руководитель Персонал Персонал Персонал Функциональный Руководитель Руководитель Проекта Руководитель Проекта Руководитель Проекта Руководитель Менеджеров Проектов Высшее Руководство Координация проекта

Основные Преимущества: 1. Уверенность членов команды в завтрашнем дне – после окончания проекта члены команды возвращаются в свои функциональные подразделения. 2. Выполнение функциональных обязанностей в проекте, как правило, по своей специализации. Основные Недостатки: 1. Двойное подчинение персонала команды - менеджеру проекта и руководителю функционального подразделения. 2. Иерархическая система принятия решений и связи 3. Зависимость менеджера проекта от функционального руководителя при формировании команды 4. Ограниченные возможности для профессионального роста членов команды 5. Трудное вживание в роль ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ. Преимущества и недостатки .3.2. Организационные структуры управления проектом

Основные Преимущества: 1. Четкая роль менеджера проекта 2. Персонал задействованный на 100% 3. Четкая ответственность каждого члена команды 4. Стремление к совместной работе 5. Отслеживание затрат и хода выполнения 6. Принятие решений 7. Отношения с заказчиком 8. Стандартные процессы . Основные Недостатки: 1. Размывание специализации сотрудников 2. Ослабление внимания к технической компетенции 3. Лидерство непредметных специалистов 4. Перенос внимания с технической на административную сторону работы 5. Снижение роли функциональных руководителей ПРОЕКТНАЯ. Преимущества и недостатки .3.2. Организационные структуры управления проектом

Основные Преимущества: 1. Проект и его цели находятся в центре внимания — так же, как и потребности клиентов 2. Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов 3. Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта 4. Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной Основные Недостатки: 1. Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту 2. Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов 3. Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений 4. Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов. МАТРИЧНАЯ. Преимущества и недостатки .3.2. Организационные структуры управления проектом

2.2.4 Инструментарий управления проектом

Наиболее эффективным инструментом в управлении проектом являются так называемые сетевые матрицы (более высокий уровень научной разработки «сетевых графиков»). Основой системы УП является матрица разделения административных задач управления (РАЗУ). Проектирование технологии УП возможно при помощи информационно-технологической модели (ИТМ). .4.1. Виды инструментария управления проектом СЕТЕВЫЕ МАТРИЦЫ

.4.2. Методы разработки инструментов Сетевая матрица – графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные) показаны в определенной технологической последовательности и необходимой взаимосвязи и зависимости. При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: «работа», «событие» и «путь». СЕТЕВЫЕ МАТРИЦЫ

ПРАВИЛА .4.2. Методы разработки инструментов Общие правила построения сетевых моделей: Правило обозначения работ; Правило запрещения «тупиков»; Правило запрещения необеспеченных событий; Правило изображения поставки; Правило организационно-технологических связей между работами; Технологическое правило построения сетевых моделей.

.4.2. Методы разработки инструментов Рисунок .4.1 - Фрагмент сетевой матрицы 4 3 2 1 I этап II этап ЗАМ. ДИРЕКТОРА ДИРЕКТОР ГЛ. ЭКОНОМИСТ СЕТЕВЫЕ МАТРИЦЫ

.4.2. Методы разработки инструментов Из рис.2 видно, что работы 1-2 и 2-4 выполняются директором, работы 1-3 и 3-4 – заместителем директора, работа 1-4 – главным экономистом. Работы 1-2 и 1-3 выполняются на этапе I решения; работа 2-4 и 3-4 – на этапе II, а работа 1-4 – в течение этапов I и II. Продолжительность каждой работы на сетевой матрице определяется расстоянием между центрами двух событий, заключающих эту работу в проекции на горизонтальную ось времени. СЕТЕВЫЕ МАТРИЦЫ. Пояснения

.4.2. Методы разработки инструментов Рисунок .4.2 - Пример фрагмента сетевой матрицы Фрагмент ситуации «Подготовка предложений по совершенствованию организации УП треста

.4.2. Методы разработки инструментов Важнейшим преимуществом сетевой матрицы является то, что отпадает необходимость производить расчеты параметров матриц, так как они наглядно показаны на самом рисунке. Но знать, как рассчитываются эти параметры, необходимо, поскольку это позволяет осуществлять в проектах маневрирование ресурсами, повышает уровень эффективности управления. СЕТЕВЫЕ МАТРИЦЫ. Преимущества

.4.2. Методы разработки инструментов Матрица РАЗУ представляет собой таблицу, в столбцах которой располагаются наименования должностей, подразделений и служб, а в строках перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения, службы или конкретного работника к решению определенной задачи (таб.1). Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

.4.2. Методы разработки инструментов Таблица 1 – Фрагмент РАЗУ

.4.2. Методы разработки инструментов Первый аспект деятельности: Я – единоличное решение; Р – участие в коллегиальном решении; Второй аспект деятельности: П – планирование; О – организация; К – контроль; Х – координация совместных усилий; А – активизация; Третий аспект деятельности: С – согласование; Т- исполнительство; М – подготовка предложений; ! - расчетные операции, необходимые для осуществления задачи; - в работе не участвует. В столбце Кт указывается коэффициент трудоемкости решаемых задач, в строке С3 – загруженность должностных лиц и структурных подразделений. Список условных обозначений в РАЗУ

.4.2. Методы разработки инструментов Одним из наиболее доступных методов экспертного опроса является оперирование с матрицей предпочтений (парных сравнений). При помощи этой матрицы определяются сравнительные весовые оценки символов. В приведенном ниже примере матрицы символы сравниваются друг с другом. При этом используются следующие обозначения. Более предпочтительному символу присваивается число 2, менее предпочтительному — 0. Если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается число 1 (таб.2). матрицы предпочтений

.4.2. Методы разработки инструментов Таблица 2 – Матрица предпочтений

.4.2. Методы разработки инструментов Прежде всего заполняется диагонали где символы сравниваются сами с собой, по диагонали ставится 1, затем заполнение производится построчно. При этом если символу присваивается 2, то сразу же по горизонтали в столбце сравниваемого символа — 0 и т.д. Так образом, сначала заполняется 1- я строка и 1- й столбец, затем 2- я строка и 2- й столбец и т.д. МАТРИЦЫ ПРЕДПОЧТЕНИЙ. Техника заполнения

.4.2. Методы разработки инструментов Проверка правильности заполнения матрицы: Сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов; Сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов. Далее происходит обработка экспертных оценок. Для этого записываются индивидуальные оценки (суммы баллов по символам). Так как все оценки принадлежат группе участников, но являются индивидуальными, необходимо найти коллективную оценку. МАТРИЦЫ ПРЕДПОЧТЕНИЙ. Проверка правильности заполнения

.4.2. Методы разработки инструментов Определение коэффициентов трудоемкости решения управленческих задач (Кт) происходит аналогично изложенному уже способу, т.е. с помощью матрицы предпочтений. Этот коэффициент заносится в столбец матрицы (Кт). ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОЭФФИЦИЕНТОВ ТРУДОЕМКОСТИ МАТРИЦЫ ПРЕДПОЧТЕНИЙ.

.4.2. Методы разработки инструментов ИТМ - это модель процесса управления, содержащая стандартизированное описание порядка и условий решения задач управления проектом. Этапы разработки ИТМ: на первом этапе разрабатываются так называемые информационные таблицы; второй этап состоит в формировании информационно-технологических моделей на базе информационных таблиц; на третьем – формируется сводная модель УП. ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (ИТМ)

.4.2. Методы разработки инструментов ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ. Обозначение элементов схемы процедура задачи; документ; Исполнители (И), входная информация (ВИ), потребители (П); информационная связь с обозначением ее пересечения с И, П, ВИ; обозначение основного исполнителя , потребителя; - связь между задачами и документами (логическая связь).

2.2.5 Стандарты и нормы

.5.1. Международные стандарты в области PM

.5.2. Cтандарты в области PM – ANSI и IEEE – нац. стандарты США

.5.3. Квалификационные стандарты

2.2.6 Правовое обеспечение управления проектом

.6.1. Система правового обеспечения УП Система правового обеспечения проекта - это использование юридических знаний, методов и средств на всех этапах управления проектом с целью обеспечения эффективности и результативности проекта. Основная цель системы правового обеспечения проекта - легализация всех инструментов проектной деятельности. Под легализацией в данном случае понимается придание юридической силы документам, действиям, процедурам, создаваемым и осуществляемым в ходе реализации проекта.

.6.2. Система правового обеспечения УП Таблица 1 - Применение правовых процедур на разных фазах проекта

2.1 Субъекты и инструментарий управления Выводы по теме 2

Управление проектами ВЫВОДЫ Выводы по теме 2.2 2. Разделение обязанностей, прав и ответственности (матрицы РАЗУ) внутри команды проекта также является основой формирования информационной системы управления с использованием современных технологий. 3. Знание систем сетевого моделирования и соответствующий тренинг позволят в наглядной форме представить проект на всех этапах его развития. Изучение математического аппарата сетевых моделей в сочетании с алгоритмом решений дает возможность маневрировать всеми ресурсами проекта. 1. Изучение содержания (функций) управления проектом и его организационной формы (структуры) позволят построить динамичную систему управления проектом. 4. Организация управления проектом — это прежде всего те, кто участвует в его осуществлении, т.е. команда во главе с проект-менеджером (руководителем проекта). Именно она формирует организационную среду проекта, поэтому исключительную важность представляет подбор членов команды по соответствующим критериям. От этого зависит и жизненный цикл команды проекта. Проект-менеджер обязан не только организовывать работу команды, но и контролировать и координировать ее деятельность, что является залогом успешного выполнения проекта. 5. Главными участниками проекта являются заказчик, инвесторы, менеджер проекта, команда проекта, исполнители и соисполнители.

Управление проектами ВЫВОДЫ 6. Лидерство. Помимо формального лидера в зависимости от решаемой задачи, обстоятельств реализации проекта, потребностей команды и навыков ее членов неформальное руководство может переходить от одного члена к другому. Формальный лидер при этом поддерживает неформального и устанавливает позитивные нормы поведения. 7. Воздействие внешней среды. Взаимодействие с внешней средой производится в рамках общей культуры проекта и определяется принятой системой управления. Команда использует ресурсы и поддерживает деловые контакты с участниками проекта и его внешним окружением. 8. Стиль управления. Стили взаимодействия и управления разнообразны, направлены на участие и сотрудничество, зависят от ситуации и личных особенностей членов команды. 9. Культура. Механизмы культуры используются для интеграции усилий в достижении целей проекта. Культура стимулирующая, инновационного, предпринимательского типа. 10. Самооценка. Команда проводит периодическую оценку своей деятельности и определяет способы повышения ее эффективности. Выводы по теме 2.2