1 МОТИВАЦИЯ ПОКОЛЕНИЕ Y Отдел организационного консультирования К

1 МОТИВАЦИЯ: «ПОКОЛЕНИЕ Y» Отдел организационного консультирования К. Голубев, Е. Жидков 2012 г

Содержание: 2 Теория поколений. 3 – 7 слайд Рекомендации приеме на работу. 22 слайд Как привлекать и удерживать сотрудников? 8 – 13 слайд Источники мотивации. Как связаны мотивация и лояльность? 23 – 25 слайд Что наиболее подходит поколению Y? Пример из практики. 14 – 17 слайд Наставничество как инструмент мотивации. 26 – 27 слайд Как развивать систему мотивации персонала в компании? 18 – 20 слайд Чем мы можем помочь в работе с системой мотивации? 28 слайд Ошибки при подборе. Если у вас есть вопросы. . . 21 слайд 29 слайд

3 ТЕОРИЯ ПОКОЛЕНИЙ

Теория поколений – основатели Нейл Хоув и Вильям Штраус. 4 Поколение Gi Generation Item или Победители Поколение Р Pensioners или Молчуны Поколение BB Baby Boomers или Бумеры Поколение X Иксы или Неизвестные Поколение Y Millennials или Next Поколение Z Дети Индиго 1900 - 1923 - 1943 - 1963 - 1983 - 2003 – н. в. • Революция 1905 года, 1917 коллективизаци я, электрификация • Ценности: трудолюбие, вера в светлое будущее, ответственност ь, приверженность идеологии, доминантность, категоричность. • Сталинские репрессия, вторая мировая война, восстановление разрушенной страны. • Ценности: преданность, соблюдение правил, уважение к должности и статусу, жертвенность, подчинение, терпение, экономность. • Бум рождаемости, покорение космоса, СССР – мировая супердержава, «холодная война» , очереди и талоны. • Ценности: идеализм, оптимизм, имидж, молодость, здоровье, работа, ориентация на команду, личное вознаграждение, статус, вовлеченность. • Продолжение «холодной войны» , перестройка, война в Афганистане. • Ценности: выбор, глобальная информированн ость, индивидуализм, обучение в течении всей жизни, поиск эмоций, прагматизм, надежда на себя, баланс между работой и личной жизнью. • Распад СССР, теракты и военные конфликты, кризис 2008, интернет, бренды. • Ценности: изменения, оптимизм, общительность, уверенность в себе, подчиненность, немедленно вознаграждение, мораль, достижение, наивность, профи в технике. • 2003 – н. вр. • Все впереди. • Ценности: о них еще сложно говорить – самым старшим представителям поколения исполнилось 5 лет. Это дети, которые растут среди цифровых технологий, огромное количества информации, интернета и прямого эфира.

Соотношение поколений по численности. 5 Gi P • 86 лет и старше BB • 66 – 85 лет X • 46 – 65 лет Y • 26 – 45 лет Z • 6 – 25 лет *Через 8 лет поколение Y будет основной трудоспособной частью населения. • 0– 5 лет

Результаты исследования интересов выпускников. 6 *По данным компании Pw. C

Сдвиг в ценностях и потребностях. 7 Самоактуализация, реализация своих возможностей Вес «высших» потребностей и ценностей становится более высоким с каждым следующим поколением Самореализация, развитие, познание Потребность в признании, уважении, успехе Потребность в принятии, принадлежности к сообществу Потребность в безопасности Витальные потребности Y X

Как привлекать и удерживать сотрудников? 8 Или «Какой метод лучше? »

В какой метафоре мы можем описать организацию? 9 Любая компания - это система, живой организм, состоящий из органов и клеток – работающих в компании людей. Мотивация – это энергия, движущая сила компании. Поэтому нам необходимо заботиться о том, чтобы: q она наличествовала q была верно направлена q действовала слаженно

Чем именно эти люди отличаются? 10 q q q Они охотно учатся и желают разностороннего развития. Они готовы идти на стартовые позиции и работать с полной отдачей, но ждут за это внимания, положительной оценки и полноформатной обратной связи. Для них важно быть не просто лучшими, но еще и уникальными. Они уделяют много внимания корпоративной культуре и команде. Они не хотят безоговорочно подчиняться жестким корпоративным стандартам и стремятся быть эффективными при высокой степени свободы. Они выросли в эпоху виртуального мира и новых технологий, и лучше других ориентируются в цифровом пространстве и умеют его использовать.

И за что они работают? 11 q q Их интересуют то, что в большей степени отражает их ценности и индивидуальные особенности. Для них важен бренд … …и морально-этическая сторона бизнеса – социальная ответственность компании.

Схема удержания и мотивации двух поколений. Поколение X. 12 Ценности Удержание Потребности Мотивация § Выбор § Прагматизм § Надежда на себя § Индивидуальность § Свобода § Баланс между работой и личной жизнью § Выживание, борьба § Глобальная информированность § Неформальность § Ценность эмоций • Ненормированный рабочий день • Высокотехнологично оснащенное рабочее место • Связь результата и дохода (оклад+%) • Работа в любых условиях, риск • Демократический стиль управления • Предпринимательская оргкультура • Индивидуальная работа • Позиции с высокой степенью ответственностью и полномочий • Свобода в принятии решений • Friday casual § Достижение результатов § Признание заслуг § Вознаграждения § Карьерное продвижение § Постоянное обучение § Самовыражение § Индвидуализм • Сложные нестандартные проекты • Амбициозные задачи • Доп. условия (страхование, автомобиль, кредиты) • Возможность заработка сверх оклада • Конкуренция с коллегами • Признание, обратная связь • Тренинги, обучение • Карьерный рост • Самореализация

Схема удержания и мотивации двух поколений. Поколение Y. 13 Ценности Удержание Потребности Мотивация § выбор § индивидуальность §свобода § глобальная информированность § неформальность § внимание к брендам § изменения § немедленное вознаграждение § социальная ответственность § гибкость § мораль § оптимизм • брендированная компания • рабочее место в стиле hiteck • гибкий график работы • оплата за результат • от монотонной до экстремальной работы • демократический стиль управления • командная работа • стартовая позиция с большими перспективами • свободный стиль существования § поддержка, внимание § общение § быть в центре событий § достижение, успех § развитие § креативность • интересные инновационные проекты • нестандартные задачи • бонусы за креатив • льготы • коллектив – вторая семья • похвала, обратная связь, публикации на сайте и т. д. • стажировка, наставничество • личностный рост • саморазвитие

Что наиболее подходит поколению Y? 14 Новая модель лидерства: Модель лидерства 21 века Что новое: § Креативность, а не планирование § Быстрое принятие решений § Ближе к клиенту § Глобализация, разнообразие § Непрерывные изменения

Отличия новой модели и системы управления. 15 q Иерархия q Гибкая организация q Контроль и согласование q Гибкость и фокус на рынке q Исполнение / Порядок q Изменение / Адаптивность

Пример действующей Системы Управления Персоналом (СУП). 16 *Данная модель реализована в Гештальт-центре Нины Рубштейн. Составляющая СУП Мотивирующие факторы Имидж на рынке труда Наши миссия, ценности и деятельность «Социально Ответственны» – сообщество и организации занимаются образовательной, развивающей и консультативной практикой. Мы – команда профессионалов и, вместе с этим, мы учитываем индивидуальные потребности и ценности сотрудников. Подбор и Оценка Принимаем на работу талантливых студентов или начинающих специалистов – оцениваем навыки и потенциал на «входе» , стразу составляем индивидуальный план развития (ИПР) и предоставляем куратора. Адаптация и Интеграция в команду Предоставляем меню возможностей, интегрируем в коллектив давая найти свои индивидуальные место и функции, не ждем мгновенной отдачи, вводим в особенности работы. Условия работы и карьерного развития Сотрудники сами определяют свой график и объем работы, функции в команде. Мы работаем по принципу «Фан + профит» - каждый сотрудник волен выбирать из существующих видов деятельности интересный ему, перемещаться из одной команды в другую или создавать собственное направление деятельности. Таким образом наши сотрудники развивают индивидуальный стиль и становятся экспертами в выбранной сфере. Организация деятельности Сама деятельность организована по принципу проектного управления – есть руководители направлений и проджект-менеджеры, а специалисты собираются в проектную группу. Не требуется присутствие в офисе – каждая команда может собираться для работы где угодно или встречаться в Скайп-конференции.

Пример действующей Системы Управления Персоналом (СУП). 17 Составляющая СУП Мотивирующие факторы Система материальной мотивации Предоставляем прозрачную систему распределения прибыли, предлагаем самим определять как будет распределяться прибыль в новых проектах. Формируется социальный пакет. Корпоративная культура и коммуникация В компании активно используются современные методики и технологии. Блоги и социальные сети выступают и как инструмент в развитии, и как средство коммуникации с клиентами и внутри коллектива. Мы доверяем навыкам наших специалистов, при необходимости предоставляем эмоциональную поддержку, даем возможность получать отклики от коллег. Раз в месяц мы проводим общие организационные собрания, на которых вместе принимаем решения. Обучение и Развитие В компании работает система наставничества - при необходимости сотруднику предоставляется не только куратор ИПР, но и супервизор или коуч. Мы ставим развивающие задачи, даем возможность участия в качестве ассистентов в интересующих проектах, отмечаем результаты работы, регулярно предоставляем обратную связь. У нас принято делиться опытом – мы обсуждаем результаты реализации проектов, изучаем в чем мы были успешны и какие допустили ошибки. Корпоративные мероприятия Мы вместе отмечаем праздники, отдыхаем на курортах. Основная задача при работе с представителями поколения Y - сделать из безответственных студентов ответственных специалистов, а из ответственных специалистов – профессионалов с самомотивацией.

Как развивать систему мотивации персонала в компании? 18 Проанализировав систему ценностей трех наиболее активных на рынке труда поколений и структуру их потребностей, можно составить модульную систему удержания и мотивирования персонала. Шаг 1: Исследовать, что компания может предложить сотрудникам по составляющим СУП: 1. Бренд компании и Имидж на рынке труда 2. Подбор и Оценка персонала 3. Адаптация и Интеграция в команду 4. Условия работы и карьерного развития 5. Организация деятельности 6. Система материальной мотивация 7. Корпоративная культура и Коммуникация 8. Система Обучения и Развития 9. Корпоративные мероприятия

Как развивать систему мотивации персонала в компании? 19 Шаг 2: Изучить, потребности, ценности и мотивы людей работающих в компании. Шаг 3: Создать меню мотивирующих факторов на каждую категорию сотрудников, в том числе сотрудников поколения Y. Пример: Фактор мотивации Решение Коммуникация и вовлеченность q Повышение уровня обратной связи q Участие в обсуждениях проблем на более высоком уровне q Индивидуальный план развития q Стажировки за рубежом q Долгосрочные программы обучения (например, МВА) q Участие в кросс-функциональных проектах q … Обучение и Развитие Интересная и значимая работа

Системный подход к мотивации сотрудников. 20 Исследования: 1. Мотивов и ценностей работающих в компании сотрудников 2. Уровня удовлетворенности сотрудников 3. Ресурсов компании (по составляющим СУП) Разработать мотивационное меню для персонала разного уровня Разработать процедуры мотивации для персонала разного уровня Внести изменения во внутреннюю документацию Провести информационные и обучающие мероприятия

Ошибки при подборе. 21 q q Завышенные ожидания при подборе. Не учитываются ценности и потребности сотрудника. В результате – на работу берут либо не соответствующего профессиональным требованиям человека, либо сотрудник не может адаптироваться и развиваться в компании.

Рекомендации приеме на работу. 22 Novations Group советует работодателям, нанимающим молодежь, убедить своих новобранцев, что в первые месяцы работы, когда идет активное обучение, ошибки вполне ожидаемы, и их нужно рассматривать, как новые возможности для обучения. — убедитесь, что кандидаты получают реалистичную информацию о предстоящей работе, которая содержит четкое представление, что ожидать от компании, департамента, менеджера, команды, работы. — вовлекайте новичка со дня подписания им предложения о работе или трудового контракта. Занимайте проактивную позицию в коммуникациях с ним еще до того, как он приступил к работе, продолжая рассказывать о компании и о своих ожиданиях к нему. — обеспечивайте связь новичка с другими сотрудниками компании. Как можно раньше обеспечьте новичка возможностью быстро установить контакты со всеми ключевыми людьми, от которых зависит успех этого сотрудника на новом месте, информируйте о формальных и неформальных сетях контактов внутри организации. — объясните, как работа новичка вписывается в общую картину бизнеса – каждый хочет быть способным выполнять работу, которая положительно влияет на общее дело. — дайте новичкам полную информацию, что конкретно компания делает, чтобы обеспечить сотрудников возможностью учиться и расти. Сотрудники из нового поколения уже усвоили, что развитие новых навыков важнее, чем лояльность к организации. *Советы коллег (trainings. ru)

Источники мотивации. 23 Источники мотивации в компании Внутренние Внешние q Руководитель Клиенты: q Лидер (н/ф) q прямые q Наставник q опосредованные q Коллеги q «Внутренние» клиенты q *Коуч, тренер

Как связаны мотивация и лояльность? 24 Лояльность – готовность сделать для компании больше, чем того требуют должностные обязанности. Как формируется лояльность к компании? q. Склад характера (результат воспитания в детстве) q. Способ приспособления ( «так проще жить» , не противостоять) q. Результат замотивированности (реакция на действия компании) Мотивация Лояльность * Эффективность материальной мотивации – от 3 до 6 месяцев

Модель лояльности. Составляющие. 25 На лояльность влияют: q q q q Миссия компании Мотивация персонала Отношение компании к сотруднику Отношение руководителей к сотрудникам Отношения между подразделениями компании Отношения между сотрудниками Задачей мотивации является дифференцировать сложный и менее сложный труд, поощрить результативный труд в рамках достижения целей компании. Важно! q q Незаслуженное поощрение не мотивирует. Поощрение в отрыве от целей компании не формирует лояльность нужным для компании целям и ценностям.

Наставничество – инструмент мотивации. 26 Наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который: q помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации q содействует их профессиональному развитию, карьерному росту q участвует в оценке результатов их деятельности Некоторые компетенции наставника: • Обладает значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности • Является носителем ключевых ценностей корпоративной культуры, обладает высокой лояльностью к компании • Обладает желанием помогать в качестве базовой ценности и хочет быть наставником • Способен к конструктивной критике • Проявляет инициативу в общении и регулярно предоставляет обратную связь

Наставничество – инструмент мотивации. 27 Преимущества наставничества: q отсутствие затрат q развиваются сразу двое: наставник и подопечный q укрепляется связь сотрудника с компанией, быстрее и эффективнее происходит обмен ценностями, повышается уровень лояльности q разгружается HR отдела и q руководитель Интересы сотрудника Интересы компании

Чем мы можем помочь в работе с системой мотивации? 28 q Разработать новую систему мотивации персонала или дополнить существующую систему мотивации с учетом требований поколения Y. q Исследовать корпоративную культуру и основные мотиваторы внутри компании. q Провести оценку степени удовлетворенности работой персонала. q Исследовать внутренние ресурсы компании для мотивации сотрудников поколения Y. q Сформулировать концепцию корпоративной социальной ответственности компании и связать ее с миссией. q Создать мотивационное меню для сотрудников различных категорий и поколений. q Разработать методику «входной» оценки мотивации и ценностей сотрудников. q Разработать процедуры приема на работу, план адаптации и интеграции сотрудников различных поколений. q Создать систему внутреннего PR и коммуникации. q Создать анкеты или опросники на выявление уровня удовлетворенности персонала. q Создать план развития системы мотивации (электронный документ).

Будем рады откликаться на Ваши запросы и вопросы, участвовать в развитии системы мотивации Вашей компании http: //alf-coach. ru/ Менеджер проектов: Марина Кузнецова 89035505020 Руководитель отдела «Бизнес» : Константин Голубев 89262267682