1 EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT EA-1 - 4 Megyesi Péter EDUTUS Főiskola
2 megyesi. peter@edutus. hu mdepeterd@gmail. com Tel. : 34 -520 -462 Fogadóóra és konzultáció: Csütörtök: 10. 00 -11. 00; 12. 20 -13. 00
3 A tantárgy irodalma Kötelező irodalom Bokor – Szőts – Kováts – Csillag –Bács – Szilas Emberi Erőforrás Menedzsment Bologna Tankönyvsorozat 2007. Ajánlott irodalom Dr. Gyökér Irén - Humánerőforrás-menedzsment – Műszaki Könyvkiadó Karoliny, Farkas, Pooór, László Gyula: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv KJK - Kerszöv 2004. Budapest Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, Takács: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment KJK – Kerszöv 2000. Budapest Klein Sándor: Munkapszichológia, EDGE 2000 Humánpolitikai Szemle, Munkaügyi Szemle. Bergdahl, Michael; Walton, Rob: The 10 Rules of Sam Walton - John Wiley & Sons, 2007.
4 A tantárgy célja Az emberi erőforrás menedzsment tárgy azokat az elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek lehetővé teszik a munkaszervezetekben dolgozó emberek hatékony vezetését, irányítását. A tárgy célja, hogy a hallgatók megértsék az emberi erőforrás fontosságát, jelentőségét, valamint a vezetők és beosztottak magatartását a szervezetek életében, továbbá hogy megismerjék a kialakítható humán stratégiát, a stratégiát segítő és ahhoz legjobban alkalmazható módszert, a módszer várható hatásait, következményeit. Az emberi erőforrás menedzsment tárgy épít a vezetés-szervezés ismereteire.
5 A tantárgy teljesítésének feltétele A tárgy a vizsgaidőszakban szóbeli kollokviummal zárul. A kollokvium tételsora elérhető a Neptunban, illetve a tétlesor május 12 -i előadáson részletesen ismertetésre kerül.
6 A tantárgy felépítése - előadásonként A HR és a környezeti változások. A HR a szervezetekben Az EEM stratégia és a tervezés Munkakör és kompetencia menedzsment. Munkaerő áramlás Képzés – fejlesztés. Karriermenedzsment Kompenzációs rendszerek, javadalmazás Teljesítmény-menedzsment Munkaügyi kapcsolatok rendszere Új tendenciák - EEM. Az EEM és a globalizáció
7 Értelmezés EEM=HRM – Human Resources Management EE=HR
8 „Fagyos” HR politika Világszerte a bérek csökkentését vagy szinten tartását tervezik a cégek Minden harmadik vállalat drasztikusan csökkenteni akarja a béreket
9 Három és fél millióval kevesebb foglalkoztatottra számít 2011 -ben az Európai Bizottság Hazánkban 2010. októbere óta, 41000 -el nőtt a munkanélküliek száma
10 Magyarországon a cégek vezetői és HR- szakemberei nem hoztak létre a válság kezelésére vonatkozó stratégiát Az ismerethiány, a tapasztalat okán sok esetben szinte kizárólag a létszámleépítés az egyetlen felmerülő válságkezelési eszköz
11 Soha nem lesz már olyan a munka világa, mint volt - a válság felülírt sok olyan szabályt, amelyről az emberierőforrás-szakma úgy hitte, nem fog megváltozni. Első lépésként talán a dolgozók felrázására lesz szükség, és valahogy helyre kell állítani a bizalmat - állítják a szakértők. Emellett új irányokat, a tipikustól eltérő foglalkoztatási formákat is keres a HR FN. hu - MTI 2011. február 2.
12 A HR-nek új kihívásokkal kell szembenéznie a válságot követő időszakban. Az utóbbi időben a termelékenység növelése és a vezetőfejlesztés vált a legfontosabb kérdéssé. A humánszakemberek legnagyobb szívfájdalma az, hogy nem tekint rájuk a felső vezető stratégiai partnerként. Ennek az lehet az oka, hogy az önnön eredményeik mérése nem az erősségük. FN. hu - MTI 2011. február 3.
13 A krízis idején bármely munkaerővel kapcsolatos intézkedésre kerül is a sor, a HR-es érintett ezekben a kérdésekben. Ő az, aki híd a vezetők és a munkavállalók között, és mindkét felet támogatnia kell a nehéz helyzetben. De ki támogatja a HR-est? FN. hu - MTI 2011. február 4.
14 A HR-vezetők a munkájuk legkritikusabb területének az alkalmazottakkal való kommunikációt, a javadalmazási kérdéseket és az emberi erőforrás tervezést tartják. FN. hu - MTI 2012. február 3.
15 Szinte valamennyi HR-rel és toborzással foglalkozó szakember kész elfogadni fizetésének csökkentését vagy munkafeltételeinek hátrányos megváltoztatását, ha ezzel más kollégák elbocsátását lehet megakadályozni. FN. hu - MTI 2012. február 4.
16 Henry Mintzberg „ A menedzsment nem tudomány, az MBA-képzések (Master of Business Administration“) nem jók arra, hogy a vállalatvezetési készségeket növeljék, s az ember nem tekinthető humán erőforrásnak” „A vállalatok csak az ember gazdasági vetületét veszik figyelembe, a szociális vetületet nem. Nem törődnek a teljes emberrel. Nagyon könnyű kirúgni, könnyű félrevezetni az emberi erőforrást, míg a személyt már nem. A humán erőforrás nem beszél vissza. Az emberek azonban nem szeretik, ha kirúgják őket, és nem szeretik, ha félrevezetik őket. A kifejezés használata destruktív, nem törődik az emberi természettel, robotként kezeli. Rombolja a morált, ha ezen elvek mellett építünk fel egy vállalatot”
17 „Sokkal több társadalmi nézőpontot is figyelembe kell venni. Ha ez a szemléletváltás nem történik meg Amerikában, akkor az amerikai gazdaság össze fog omlani. Komolyan gondolom. Az út, amin járnak, nem vezet sehova. A „goodwill”-t kiszívják az emberekből, ami bónuszokon keresztül a felsővezetők zsebébe vándorol. ”
18 A HR ÉS A KÖRNYEZETI VÁLTOZÁSOK A HR A SZERVEZETBEN Stratégiai sikertényezők - történeti áttekintésében Termelés 1950 Marketing 1960 Stratégiai tervezés 1970 Minőség 1980 Vevőközpontúság 1990 Tudás – Humán-tőke 2000 -
19 Az emberi erőforrás menedzsment fogalma … „Az emberi erőforrás menedzsment (Human Resources Management) a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel foglalkozik” (Bob Miner: (1942 -1994), amerikai kutató, a Software Development társalapítója. ) „Az emberi erőforrás menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása, a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében” (Gyökér Irén)
20 Az Emberi erőforrás tulajdonságai Hasonlóság - specifikum Hasonlóság a többi erőforrással Adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkezik Megszerzése piacon keresztül történik (munkaerőpiac) Ára kereslet – kínálatnak megfelelően alakul
21 Az EE speciális tulajdonságai Tartós erőforrás hosszú életciklus – hosszútávon fennmarad a felhasználás hatása – teljesítőképessége fokozható Nem raktározható ha az adott időpillanatban nem használjuk fel, akkor elvész Innovatív képes megújulni, minőségében megváltozni Nem tulajdona a szervezetnek nem képezi a saját tőke részét Döntéseket hoz mobilitás teljesítmény
22 Az EEM Történeti áttekintés vetületében A menedzsment irányzatok fejlődése - 1900 -1927 – Tudományos vezetés (Taylor, Fayol, Ford, Weber) megoldások és döntések, mérés és megfigyelés eredménye - 1927 -1945 - Emberi kapcsolatok irányzat (Mayo, Mc. Gregor) pszichológiai megközelítés, motivációelméletek - 1945 - Rendszerelmélet vezetési folyamat elemek láncolata, rendszer - Kontingencia elméletek - számos legjobb út EEM
23 Az EEM fejlődési szakaszai Személyzeti adminisztráció Személyzeti menedzsment Emberi erőforrás menedzsment Stratégiai emberi erőforrás menedzsment
24 A „personnel”és a „human resource” management összehasonlítása Szempontok Személyzeti menedzsment Emberi erőforrás menedzsment Politika, tervezés jellege, időhorizontja Követő, operatív, rövidtávú Kezdeményező, stratégiai, hosszú távú Szociotechnika Alkalmazkodás, megfelelés Elkötelezettség, kreativitás Ellenőrzés Külső kontroll Önkontroll Munkaügyi kapcsolatok Plurális, kollektív, bizalmatlan Kooperatív, individualizálódó, bizalomra épülő Személyügyi szerep Bürokratikus, centralizált, formalizált Organikus, lebontott, rugalmas Értékelés, gazdálkodás Munkaköltségek minimalizálása Az emberi erőforrásokban rejlő lehetőségek maximális kihasználása
25 Az EEM meghatározása Az emberi erőforrás menedzsment korszerű közelítése annak, amivel korábban a személyügyi menedzsment foglalkozott. Az emberekre úgy tekint, mint a szervezet stratégia jelentőségű erőforrására. Különösen nagy jelentősége van az emberi erőforrás minőségének, hatékonyságának, fejlesztésének. Segítségével juthat versenyelőnyhöz a szervezet. Nagy hangsúlyt helyez a szervezeti kultúra tudatos alakítására, a kommunikációra, az alkalmazottak elkötelezettségének fokozására, elégedettségére.
26 Az EEM alapelvei Az alkalmazottak befektetések, amelyek hosszú távú előnyöket jelenthetnek a szervezetnek Az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényei egyaránt fontosak Cél a munkafeltételek olyan kialakítása, mely az alkalmazottakat arra ösztönzi, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják, alkalmazzák szakértelmüket Egyensúlyt kell fenntartani a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között
27 A HR ÉS A KÖRNYEZETI VÁLTOZÁSOK- Külső tényezők A külső környezet befolyásoló elemei Gazdasági folyamatok gazdasági fejlettség globalizáció Munkaerőpiac népesség foglalkoztatási struktúra munkanélküliség az oktatás és szakképzés rendszere Jogrend és szabályozás Munkavállalói szervezetek szakszervezetek üzemi tanácsok
28 A HR ÉS A KÖRNYEZETI VÁLTOZÁSOK - Belső tényezők A belső környezet hatásai A szervezet jellemzői szervezeti stratégiai és operatív célok pénzügyi kondíció és flexibilitás az alkalmazott technológia szervezeti struktúra, kultúra Szervezeten belüli szabályozások A szervezeti stratégia Az alkalmazottak jellemzői, kapcsolatai az egyének jellemzői a vezetési stílus és gyakorlat a munkacsoportok jellemzői
29 Az EEM tevékenységei - funkciói 1. Az emberi erőforrás stratégia 2. Az emberi erőforrás tervezés 3. A munkakör-elemzés, tervezés (kialakítás) 4. A munkakör-értékelés 5. Az ösztönzésmenedzsment(bérezés, jutalmazások) 6. A munkaerő-ellátás, toborzás, kiválasztás 7. A teljesítményértékelés 8. Az emberi erőforrás-fejlesztés – kompetencia menedzsment, karriertervezés 9. Munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetés 10. Változásmenedzselés - kultúraváltás
30 Az EEM alapfeladata Munkakör Munkavállaló közötti összhang megteremtése
31 Az EEM modellje A külső környezet befolyásoló elemei Gazdasági folyamatok Munkaerőpiac Jogrend és szabályozás Munkavállalói szervezetek Tevékenységei Alapfeladata Eredménye • Tervezés Munkavállalók • Munkakör-elemzés, értékelés Képességek Teljesítmény • Toborzás és kiválasztás Motivációk • Teljesítményértékelés • Munkaerő-fejlesztés, karrier Megtartás • Bérezés, jutalmazás Munkakörök • Fegyelem, leépítés Követelmények Elégedettség • Munkakapcsolatok Ellenszolgáltatások Egyéb Jellemző folyamatok Szervezeten belüli szabályozás Munkaerő állomány Stratégia Belső környezet hatásai Alkalmazottak kapcsolatai
32 Az EEM időhorizontjai Stratégiai szint menedzsment szint szervezeti humán stratégia elkészítése – hosszú távra emberierőforrás-jellemezők meghatározása bérezés, ösztönzés főbb elvei szervezetfejlesztési koncepció humán vetületei Taktikai szint szervezeti szint a szükséges és meglévő munkaerő-állomány közötti eltérés kompenzálása ösztönzésmenedzsment értékelési rendszer kidolgozása karriertervezés Operatív szint munkavállalói szint megvalósítás, működtetés
33 Az EEM helye a szervezetben Megosztott gazdasági vezető + személyzeti vezető Önálló funkció önálló vállalati funkció (igazgatóval) Horizontális támogató szerep (mátrix) minden funkciónál és szinten HR támogatás
34 HR tevékenység – HR a szervezetben HR szakemberek szakmai felkészültsége HR és a vonalbeli vezetők kapcsolata HR értéknövelő szerepe – Ulrich modell HR eredmények – üzleti siker
35 Milyen felkészültség szükséges? - HR területen dolgozók – elvárt – kompetencia területei Forrás: Bohlander G. M. – S. Snell – A. Sherman (2006): Managing Human Resources. South Westren College, Cincinatti, Ohio, p. 280. Üzleti tudás - Üzleti ítélőképesség - Ügyfél-orientáció - Külső kapcsolatok Személyes hitelesség - Bizalom - Személyes kapcsolatok - Értékalapú cselekvés HR szakmai tudás - Személyzeti ügyek -Teljesítmény-menedzsment - Kompenzáció - Kommunikáció - Szervezettervezés Változások támogatása - Befolyásolás - Problémamegoldás - Innováció és kreativitás
36 HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel A szervezeti szereplők elvárásainak az ismerete és elfogadása, megértése a sikeres működés előfeltétele Vonalbeli vezetők – mint szervezeti szereplők, ritkán ismerik el a HR támogató funkcióját Oka - bizalom hiánya, pontatlan kommunikáció, kényelem, szakmai rezonanciák
37 HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel Szolgáltatás HR szervezet Tanácsadás Vonalbeli vezetők Koordináció Forrás: Byars I. I. – L. W. (2006. ) Human Resource Management. Mc. Craww-Hill. P. 6.
38 HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel Szolgáltatás önálló HR-es feladatok - adminisztratív, szakmai Tanácsadás vonalbeli vezetők támogatása - kinevezések, motiválás, fegyelmi ügyek Koordináció rendszerfejlesztés és működtetés - vezetők és munkavállalók együttműködése az üzleti célokért
39 HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel HR értéknövelő szerepe Jövő – stratégiai fókusz Változási ügynök Stratégiai partner Folyamatok Emberek Adminisztratív szakértő Érdekképviselő Napi – működési fókusz Ulrich modell Ulrich D. (1997): Human Resource Champions, Harvard Business School Press
40 HR és a vonalbeli vezetők – kapcsolat a vezetőkkel - HR értéknövelő szerepe Adminisztratív szakértői szerep Adatok rögzítése, kezelése Napjaink trendjei -1 Kiszervezések – tartós külső megbízások Információ technológia intenzív kihasználása integrált adatbázisok, intranet – kezelése nem csak HR feladat – önálló vezetői feladat is
41 HR értéknövelő szerepe Adminisztratív szakértői szerep Napjaink trendjei - 2 Ügyfélszemlélet – belső szolgáltató funkció Egykapus ügyfél kiszolgálást biztosító, generalista alapú működés Egy-egy üzleti területhez rendelnek egy-egy HR támogatót – „generalistát” – vezetőhöz hozzárendelt HR-es szakembert
42 HR értéknövelő szerepe Érdekegyeztető szerep Érdekképviselet Menedzsment Munkavállalók képviselője Megoldás – lehet Megfelelő HR rendszerek kommunikáció; teljesítményértékelő rendszer működtetése Vezetők fejlesztése – coaching-ja - másik fél személyes problémamegoldó képességének a fejlesztése -
43 HR értéknövelő szerepe Érdekegyeztető szerep Etikai dilemmákat is felvet Diszkrimináció – nemi, etnikai hovatartozás, vallás, előléptetés, jutalom Magánszféra védelme – pszichés tesztek adatai, fizetési adatok, egészségügyi információk
44 HR értéknövelő szerepe Változásmenedzselési szerep Szervezet túléléséhez és megújulásához szükséges változás katalizátora Fontos szerep a szervezetek változási képességének működtetésében HR szerep proaktív – automatikusan végbemenő - szerep - későn vonják be, problémák kiéleződtek – jelentősen megnőtt a munkaerőköltség, szervezetet elhagyók száma rohamosan nő
45 HR értéknövelő szerepe Változásmenedzselési szerep HR sikeres változásmenedzselésének kulcselemei Csúcsvezető elkötelezése, szponzori szerepben való megjelenése Középvezetők bevonása tervezésbe és megvalósításba Pilot projektek indítása Vezetői szerep helyett a facilitálás – rávezetés a megoldásra - támogatás vállalása
46 HR értéknövelő szerepe Változásmenedzselési szerep Változások okán, HR könnyen kerülhet „rossz hír” hozó szerepkörbe – létszám leépítések, áthelyezések Gyengülhet HR iránti bizalom
47 HR értéknövelő szerepe Stratégiai partner szerep HR tevékenységnek az üzleti folyamatokhoz igazodva, a szervezeti stratégia megvalósulását kell támogatnia HR vezetők szerepet kapnak? – kapjanak – a stratégia meghatározásának folyamatában - egyik feltétele, HR vezető felső vezetéshez tartozzon
48 HR értéknövelő szerepe Stratégiai partner szerep kialakítását segítheti 1. Stratégiai tervek írása helyett, stratégiai kérdések felvetése, stratégiai akciók beindítása 2. Hiteles mutató és értékelő rendszer létrehozása 3. HR tervezés üzleti tervezési folyamat része legyen 4. Gyors és egyértelmű eredményeket hozó akciókra való fókuszálás 5. Stratégiai képességből kiinduló üzleti gondolkodás erősítése
49 HR eredmények – üzleti siker Üzleti sikerrel kapcsolatban álló HR eredmények Költséghatékonyság Jó munkahelyi légkör Hatékony munkavégzés Elkötelezettség
50 HR eredmények – üzleti siker Üzleti sikerrel kapcsolatban álló HR eredmények Motiváció Alapos felkészültség Szervezeti kultúra Innováció
51 HR eredmények – üzleti siker Nem megfelelő HR tevékenység következményei lehetnek Magas a szervezetből kilépők száma Nem megfelelő emberek a munkakörökben Munkaügyi perek sora terheli a szervezetet - pl. diszkrimináció okán Képzések hiánya miatt nem hatékony a technológiai eszközök használata Munkavállalók nem motiválhatók
52 „Jóval azelőtt kezdj el kutat ásni, mielőtt szomjas lennél!” /kínai közmondás/
53 EA-3 -4 A munkaerő jellemzői Tények Következtetések Következmények HR és a környezeti trendek Társadalmi értékek Jogi változások Technológia Globalizáció Szervezeti változások A HR szerepei, helye, helyzete a szervezetben
54 Munkaerő jellemzői Az EU népessége korosztályok szerint
55 Az aktív korúak várható összetétele hazánkban 2001. 2010. 2030. 15 -24 évesek aránya az aktív népességen belül - fogl. +m. nélküliek 21, 2 18, 1 16, 5 50 -64 évesek aránya az aktív népességen belül 26, 6 29, 7 35 Eltartottsági ráta – 22, 2 22, 5 30, 8 Nem aktív korú népesség/aktív népesség
56 Munkaerő jellemzői Öregedő népesség
57 Felsőoktatásban tanulók száma hazánkban
58 Munkaerő jellemzői Nő a képzettség
59 Fejlettebb régiók munkaerő részesedése a világ összes munkaerő kínálatából
60 Munkaerő jellemzői Egyre jellemzőbb a diverzitás, a munkaerő sokszínűsége Etnikai diverzitás Nemek szerinti diverzitás
61 Felsőfokú pályakezdők munkaidőre vonatkozó várakozása hazánkban Óra Heti átlagos munkaidő 2006 -2008 Heti átlagos munkaidő 2009 -2019 Normális 41, 6 39, 8 Maximális - elvárt 52 47, 4
62 Munkaerő jellemzői Munkával töltött idő növekedése Családmodell átalakulása
63 A munkaerő jellemzői Öregedő népesség Képzettség Diverzitás Munkaidő növekedése Klasszikus családmodell átalakulása
64 Globe projekt A GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) Project A Vezetés és a Szervezeti Magatartás Hatékonyságának Nemzetközi Vizsgálata A világ 61 országára kiterjedő nemzetközi összehasonlító kultúravizsgálat A kvalitatív és kvantitatív elemeket ötvöző kutatás során 3 iparágban (élelmiszer, pénzügy, telekommunikáció), 825 szervezetnél összesen 17. 000 válaszadót kérdeztek meg A kutatás központja a Pennsylvaniai Egyetem, vezetője Robert J. House. (2005)
65 Globe projekt Attribútumok A bizonytalanság kerülés Jövő-orientáció Hatalmi távolság Intézményi kollektivizmus/individualizmus Kisközösségi kollektivizmus Humán-orientáció Teljesítmény-orientáció Nemi szerepek közötti különbségtétel Asszertivitás - eredményességre való törekvés A résztvevő országok 1 -7 terjedő skálán értékeltek minden esetben.
66 • Attribútum Átlag Világ átlag Helyezés • Bizonytalanságkerülés 3. 12 4. 2 60/61 • Jövő-orientáció 3. 21 3. 9 58/61 • Hatalmi távolság 5. 56 5. 2 2/61 • Intézményi kollektivizmus 3. 53 4. 2 2/61 • Humán-orientáció 3. 35 4. 1 58/61 • Teljesítmény-orientáció 3. 43 4. 1 8/61 Teljesítmény-orientáció • Kis közösségi kollektivizmus 5. 25 5. 1 37/61 Kis közösségi kollektivizmus • Nemi egyenlőség 4. 08 3. 4 3/61 • Asszertivitás 3. 23 3. 9 8/61 Asszertivitás
67 HR és a környezeti trendek Társadalmi értékek Jogi változások Technológia Globalizáció Szervezeti változások
68 Társadalmi értékek - értékváltozások Újfajta értékek Önkifejezés Vallási hagyományoknál erősebb a nemzeti hagyományból eredő érték Szocializmus hatása tompul Kulturális modernizáció
69 Kulturális modernizáció stratégiai célkitűzései hazánkban 2006 - … Esélyteremtés Örökség megóvása Új értékek megjelenésének segítése Egyetemes kultúra megismertetése A magyar kultúra bemutatása A határon túli magyar és a magyarországi kisebbségi kultúra értékeinek integrálása Kulturális turizmus fejlesztése
70 Generációk hatása az értékrendre Veteránok - II. világháború előtt születettek Boomer-ek - ‘ 45 -60 -ig - születettek X-generáció - ‘ 60 -as – ’ 70 -es években születettek Y-generáció – ‘’ 80 -as évektől születettek (Douglas Coupland kanadai író regénye alapján)
71 Veterán „Boomer” X-generáció Y-generáció Technológia Járatlan - képzések Nem szokta meg, ellenáll Technológia őrült Internet –interaktív megoldások Munkahelyváltás Munkaetika hiányaként kezeli Tart tőle – gyengíti esélyeit Alapvető-versenyképesség motorja Egyidejűleg több karrier – több munkahely Irányítás Igényli a világos, autoriter vezetés Elfogadja az autoriter vezetést Demokratikus struktúra- részvétel alapú Önállóság igénye – döntésekbe bevonás igénye Változáskezelés Káros a változás Ellenáll Értékeli Saját érdekévé formálja a változást Lojalitás Kiemelt, magától értetődő érték Lojális, de nyitott Csoportokhoz, egyénekhez lojális Magához és személyes kapcsolataihoz lojális Munkavégzés Fegyelmezett, szekvenciális Csapatmunka fontos, output orientált Pragmatikus – számít az elvégzett munka értéke – projekt-szemlélet Teljesítményorientált Lojális – hosszú távon tervez, számol Azonnali jutalmazás Teljesítményalapú bérezés – saját piaci értékének megfelelően Javadalmazás
72 Jogi változások EU HR-t érintő jogrendje – foglalkoztatás-és szociálpolitikai irányelvek Munkajog –védelmi jelleg a meghatározó Szociális párbeszéd Nők és férfiak esélyegyenlősége Fogyatékkal élők munkalehetőségeinek hangsúlyos kezelése Nemzeti szabályozás a meghatározó
73 Technológiai változás Gyorsuló ütemű fejlődés Tudásalapú értékrend HR tevékenységet befolyásoló tényezők HR információs rendszerek – kiszervezés Ügyfél-orientáció Kommunikációs eszközök változása Képzések változása – on-line képzések – növekvő képzési igények
74 Szervezeti kihívások Új szervezeti formák jellemzői Decentralizált Divizionális formák, felelősség megosztása Lapos Vezetői szintek csökkentése Rugalmas Specifikus szerepek jelentőségének csökkenése Laterálisan kommunikáló Belső piac kiépülése, funkcionális hierarchiák gyengülése Önszervező Csoport-munka, képzés-fejlesztés Fogyasztó-érzékeny Empowerment – felhatalmazó menedzsment – csoportok önállóan döntenek
Скачать презентацию 1 EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT EA-1 — 4 Megyesi
1ca680466abb58224a4ac5517f05d812.ppt