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质量管理基本知识
一、概念 质量:是一组固有特性满足要求的程度。”符合标准的程 度”、“满足顾客要求的程度”。 质量管理:在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。 主要包括:质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、 质量保证、质量改进。其中质量策划、质量控制、质量改 进是质量管理 作的三步曲。 质量方针:是指由组织的最高管理者正式发布的该组织总 的质量宗旨和质量方向。质量方针是企业管理者对质量的 指导思想和承诺,要形成文件发布。 质量目标:是组织质量方针的具体体现。目标既要先进, 又要可行,便于实施和检查。
一、概念 全面质量管理(TQM):以质量为中心, 以全员参与为基础, 目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员 、供方、 合作伙伴或社会等相关方持续满意和受益而达到长期成功。 继 承 性 的 发 展 2000年 后 1987年 60年代 至今 1979年 体系整合与全面改进管理 ISO 9000 六个西格玛 波多里奇质量奖模式 (SIX SIGMA) (MBNQA) 全面质量管理 零缺陷理论 TQC 1961年 30年代 20世纪初-20世 纪 30年代 统计质量控制(SQC) 质量检验 质量管理发展示意图
二、全面质量管理的 作程序 全面质量管理的对象形成“质量环” ,质量环每循环一 次,质量就会得到形成和改进。 营销与市场调研 产品设计与开发 用户处置 设计/规范的编制和产品开发 采购 技术服务与维修 顾客/消费者 生产方/供方 流程策划和开发 质量环 用户使用 生产过程的测量、控制和调整 销售、分发 包装、储存 检验、试验和检查 生产制造 过程维护 注:质量管理渗透到企业管理的每个部分,“如水得盐”。企业的生产管理 可以认为由两部分构成:数量:“多快”,质量: “好省”。
二、全面质量管理的 作程序 全面质量管理“四项基本内容”: 建立标准 检查是否符合标准 必要的改正行动 改进计划
二、全面质量管理的 作程序 怎样进行全面的质量管理 全面质量管理和质量改进的基本方法和 作程序是:计 划、实施、检查、总结四个步骤的不断循环,即PDCA 循环。 ① 计划(Plan):计划要解决好六个“w” what:为了什么事做计划,打算达到什么要求? why:为什么要做这项 作,目的是什么? when:什么时间开始,什么时间结束,明确时间要求? where:完成这项 作单位地点? who:谁去完成,谁去负责? way:用什么方法完成? 围绕回答好上述六个“w”,计划就做好了,计划是管理基础。
二、全面质量管理的 作程序 ② ③ ④ 实施(Do):认真完成。做好信息传递,相关人员明 确 作目的和方法,必要的培训。 检查(Check):对实施活动的检查,对活动结果的检 查,发现问题及时纠正、调整,保证最终质量效果。 总结( Action ):经验教训,纳入相应的标准(产品 标准、作业标准、管理标准),使之制度化、标准化; 对遗留的问题和分析发现的潜在问题制订纠正、预防措 施,进入下一个循环。
Action: 总结(改进) Check: 检查 Plan: 计划 Do: 实施 戴明PDCA循环
A P 级 量 , 进 升 C 质 改 D 续 持 A P C D 戴明PDCA循环
三、质量统计的过程控制 统计质量控制:应用统计技术对过程中的各个阶段进行 评估和监察,建立并保持过程处于可接受的和稳定的水 平,以保证产品与服务满足要求的均匀性。 统计控制有七种常用 具:控制图、帕雷托图(二八定 律)、鱼刺图、走向图、直方图、分布图、流程图。 控制图是核心,控制图和直方图比较难理解。
四、质量成本 预防成本:主要发生在产品研发和 艺形成阶段。具体 内容有调研费、质量信息费、技术引进费、培训费、评 估费、研制试验费、现场跟踪费等。 鉴定成本:检测试验、监督鉴定、产品认可、程序认可、 检测设备维护费等。 内部损失成本:产品不合格、过程活动失败造成的延误、 废品、废料、返 损失等。 外部损失成本:产品报废、退货、修补、质保金、法律 纠纷、间接损失等。 应定期统计分析质量成本,为质量管理提出明确方向。
五、 6西格玛质量管理 1西格玛=每百万次机会做错 69万次,无法生存 2西格玛=每百万次机会做错 30. 8万次,浪费三分之一 3西格玛=每百万次机会做错 6. 68万次,平平常常的管理, 缺乏竞争力 4西格玛=每百万次机会做错 4210次,较好管理,客户 较满意 5西格玛=每百万次机会做错 230次,优秀管理,强竞争 力,客户忠诚 6西格玛=每百万次机会做错 3. 4次,卓越的管理,强大 的竞争力,忠诚的客户群
五、 6西格玛质量管理 6西格玛指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程 中,每百万次机会中发生的失误不能超过3. 4次。(目标) 6西格玛五步循环改进法:定义(Define)、评估( Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制 (Control)。
6西格玛五步循环改进法: 定义(D):确定需要改进的目标和进度。高层 定策略目标,中层定运营目标,基层定项目目标。 评估(M):以相应的标准衡量现存的系统数据, 了解现有质量水平。 分析(A):利用统计学 具对整个系统进行分 析,找到影响质量的少数几个关键因素。 改进(I) :制订改进方案,可局部改进,也可 重新设计流程。 控制(C):根据改进方案确定的控制标准监督 实施,避免跑偏。
6 管理的特征: 对顾客高度关注:所有改进都关注顾客的满意度,把顾 客关注作为目标,不断超越,从3 、4 、5 最后达到 6 。 高度依赖数据统计:不合格、顾客抱怨、改进成果、成 本、利润,形成统计报表,从中发现问题。 重视改善业务流程: 6σ管理将重点放在产生缺陷的根本 原因上,认为质量是靠流程的优化来实现的。 主动改进管理:企业管理者、员 都会自问现在达到几 个 水平?问题出在哪里?通过努力提高了吗?企业处于 不断改进过程中。 提倡合作精神和学习精神:流程各环节的紧密配合是出 好品质的关键。不断否定自我、超越昨天是达到 6 的必 由之路。
6 管理的人员组织结构: 6σ管理委员会 执行负责人 绿带 黑带(1%) 黑带大师(1‰)
六、卓越绩效管理 卓越绩效模式:被世界上众多企业奉为企业管理 最高标准的“卓越绩效模式”就是通过综合的组织绩 效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提 高组织的整体绩效和能力,为顾客和相关方创造 价值,并使组织持续获得成功。 卓越绩效标准:是一种实现组织卓越绩效的系统 方法,反映了现代经营管理最先进的理念与方法, 是世界级卓越组织成功经验的总结,被国际上称 为“组织的成功路线图”。
“卓越绩效标准”产生的背景: ① ② ③ 随着世界经济的发展,质量的内涵在不断的变化, 由过程控制为中心的卖方为主导的质量,发展成 为以顾客满意为中心的买方的质量,进而发展成 为追求差异化的竞争质量。 市场竞争是提高质量的根本驱动力,在此基础上, 提高质量还需要激励与引导。世界上最有影响力 的三大质量奖充分证明了这一点。 戴明质量奖 “马尔克姆·波多里奇国家质量奖” 欧洲质量奖
“卓越绩效标准”产生的背景: 戴明质量奖(日本) 1951年,戴明博士在日本举行为期两个月的 统计质量管理讲座,使当时处于幼年期的日本 业的质量控制得到了极大的推动。 为纪念戴明对日本人民的友情和贡献,日本 科技联盟设立了爱德华·戴明质量奖。 日本的松下、丰田、美国的佛罗里达电力等 都曾获得戴明应用奖。
“卓越绩效标准”产生的背景: 马尔克姆·波多里奇国家质量奖(美国) 马尔克姆·波多里奇国家质量奖是 1987以法律 的形式《公众法 100 -107》创建。该奖为美国企业 的质量管理水平的提高以及在国际市场一直保持 强大的竞争做出了突出贡献。 摩托罗拉、施乐、IBM、波音等企业都曾获得 过此奖,每年由美国总统亲自为获奖组织颁奖。
“卓越绩效标准”产生的背景: 欧洲质量奖是欧洲委员会副主席马丁·本格曼 先生倡议,由欧洲委员会、欧洲质量组织、欧洲 质量基金组织于1991年共同发起的。 欧洲质量奖也是为推动质量改进运动、提高对 质量改进重要性和质量管理技术的意识,对展示 出卓越质量承诺的企业进行认可。
“卓越绩效标准”产生的背景: 全国质量奖(中国) 卓越绩效标准参照国外质量奖的评价准则,结合我国 质量管理的实际情况,从领导,战略,顾客与市场,资 源,过程管理,测量、分析与改进,经营结果七个方面 规定了组织卓越绩效的评价要求,为组织追求卓越绩效 提供自我评价的准则,也可用于质量奖的评价。
《卓越绩效评价准则》 GB/T 19580与GB/T 19001 的关系 卓越绩效评价准则(GB/T 19580 -2004)与 GB/T 19001的最大差别在于它不是符合性的评价 依据,而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理 模式,强调战略、绩效结果和社会责任。 卓越绩效标准由国家质量监督检验检疫总局质 量管理司提出,由全国质量管理和质量保证标准 化技术委员会归口,由中国标准研究院负责起草。
国家标准和国家标准化指导性技术文件 GB/T 19580 GB/Z 19579 《卓越绩效评价准则》 《卓越绩效评价准则实施指南》 v 规定了组织卓越绩 效的评价要求 § 对GB/T 19580内容作了详细说 明,为组织追求卓越绩效提供 了实施指南 v 用于组织自我评价 和质量奖的评价 §用于指导组织进行自我评价和 外部对组织的评审。 要求 准则 依据 指南 指导 参考
《卓越绩效评价准则》框架 评价、改进、创新和分享 领导作 用三角 经营作 用三角
我国标准的主要条款 款 条 领导 100分 组织的领导 战略 80分 战略制定 社会责任 战略部署 顾客与市场 顾客和市场的了解 90分 顾客关系和顾客满意 款 过程管理 110分 条 价值创造过程 支持过程 测量、分析与 测量与分析 改进 信息与知识管理 100分 改进 顾客与市场的结果 人力资源 财务资源 资源 120分 财务结果 资源结果 基础设施 信息 技术 相关方关系 经营结果 400分 过程有效性结果 组织的治理和社会 责任结果
2001~ 2009年全国质量管理奖部份获奖企业 q 宝山钢铁股份有限公司 q 海尔集团公司 q 上海大众汽车有限公司 q 联想(北京)有限公司 q 贵州茅台股份有限公司 q 恒源祥(集团)有限公司 q 山西太钢不锈钢股份有限公司 q 波司登股份有限公司 q 广西柳 机械有限公司 q 浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司
七、何谓我们的质量、环境、职业健康安全综合管理体系? 将质量、环境、职业健康安全三个管理体系整合为一体化 管理体系(简称综合管理体系)。 依据GB/T 19000 -2008(ISO 9000: 2005)、 GB/T 190012008 (ISO 9001: 2008)、GB/T 24001 -2004 ( IS 014001: 2004)、 GB/T 28001 -2011( OHSAS 18001: 2007)标准及国家有关法律法规的要求 结合本公司综合管理体系的基本管理原则和本公司实际情 况 综合管理体系的基本管理原则,就是遵守GB/T 19000 -2008 (ISO 9000: 2005)的八项质量管理原则 以质量管理体系为基础,各个过程、部门、场所充分考虑 环境/职业健康安全的控制。
使用综合管理体系标准的目的 对内——规范管理 对外——提供信任 管理体系标准的要求达到的目标 最低目标: Q—质量—顾客—产品合格、顾客满意 E—环境—社会—污染控制、节能降耗 H—健康—员 —职业病防治 S—安全—员 —伤亡事故控制 最高目标—持续改进
综合管理体系文件架构 质量方针和目标 企业管理手册 程序文件、管理规定 作业指导书 表格记录
综合管理体系文件的内容与关连性 企业管理手册 决策全公司的品质方向,期望大家应该做什么。 程序文件、管理规定 依据手册意图,相互沟通应由那一部门、哪些 人,做哪些事,及做完后流向哪一部门。 作业指导书 详细描述某一个特定作业是如何进行的。定义产品或 服务可接受的标准。 表格记录 它是用来印证该产品或服务是依照所制定的要求来发展及 制造的。它也是用来证明品质系统能否有效的运作。
ISO 9000的最基本精神 1、 P 计划 D 执行 C 检查 A 改善 2、八项管理原则 原则一:以顾客为关注焦点 原则二:领导作用 原则三:全员参与 原则四:过程方法 原则五:管理的系统方法 原则六:持续改进 原则七:基于事实的决策方法 原则八:互利的供方关系
质量管理体系总要求 持续改进 识别过程 确定过程关系 确定准则和方法 体系活动 • 运行 • 控制 监视、测量和分析 获得必要资源和信息
质量管理过程模式 质量管理体系持续改进 管理职责 (5) 客户 客户 测量、分析 和改进(8) 资源管理 (6) 要求 输入 产品实现 (7) 产品 满意 输出
三个体系标准的相同之处 三个体系标准的框架基本相同,其目的就是为了能三类标 准整合一体化,其整合须以GB/T 19001 -2008 (ISO 9001: 2008)为平台。 注:三个体系标准中有的条款虽相同,但内容不同,如方 针、目标名词相同,但针对性就不一样,所描述内容亦不 同。 三个体系标准的不同之处 对象不同: GB/T 19001 -2008 (ISO 9001: 2008)针对产 品/服务的品质,关注的是顾客; GB/T 24001 -2004 ( IS 014001: 2004 ) 针对的是环境; GB/T 28001 -2011( OHSAS 18001: 2007) 针对的是职业健康安全。
我们的 作是质量和环境安全的结合 二十一世纪的管理趋势是将这三个管理体系同时运用 在公司的日常管理 作中,从流程分析、环境、职业健康 在公司的日常管理 作中, 安全与 作的关系?如何要求、实施和记录 。进而推动法 律法规、标准的贯彻执行; 使组织的管理活动由被动强制行 为转变为主动自愿行为,提高管理水平; 为企业产生直接或 间接的经济效益; 也为组织提高绩效、在社会上树立良好的 品质和形象, 提供了科学有效的管理手段; 为组织使顾客满 意、社会满意、员 满意。
谢 谢!
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