第 12 章 軟性領導 管理學：內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版 授課教師：
本章架構 12 -1 軟性領導的內涵 12 -5 僕人式領導 12 -2 魅力型領導 12 -6 文化領導 12 -3 轉換型領導 12 -7 華人社會的家長 12 -4 願景領導 式領導
本章學習課題 1. 介紹軟性領導的概念內涵，以及各種不同實踐領導的機制。 2. 說明魅力型領導者的特質。 3. 介紹轉換型領導的概念，以及轉換型領導的運作機制。 4. 解釋何謂願景領導，並說明願景領導的三項要素。 5. 說明僕人式領導的概念與僕人式領導者會展現的作為。 6. 說明文化領導的意義與內涵。 7. 介紹華人世界特有的家長式領導。
啟動管理 簡單的領導智慧－西南航空創辦人賀伯．凱勒赫 （Herb Kelleher） 南 航 空（Southwest Airlines），是美國最大的國 內線航空公司之一。為一推行軟性領導成功的案例，最 知名的宣傳標語之一就是：「愛，造就了西南！」。 ━西 圖片來源：維基百科
━ 領導的簡單原則就是「好好對待員 」，永遠把員 擺 在第一位。 ━ 促進員 關係的具體做法包括： 1. 2. 3. 4. 結合 作與生活 多方授權 換位思考 天天表揚優秀員 資料來源：齊立文（2006），善於管理人才─向西南航空學習：吸引、培養、激勵、留任人 才，並做好績效管理，經理人月刊，第 23期，頁66 -70。
power）與軟性管理力 量（soft power），前者建立在「理性」的獎懲機制之 上，後者則是以「感性」為主調，重視個人價值觀、同 理心、覺察力等管理者個人特質，也重視在領導過程中 如何建立正面影響力的關係。 ━ 領導可分為硬性管理力量（hard
12. 1 軟性領導的內涵 軟性領導的出現反映實際社會和經濟背景的需求，競爭環 境變動加快，領導管理的複雜度與困難度也隨之升高。 p 軟性領導（soft leadership）指透過關心、關懷、價值、 同理等無形價值建立正面影響力。 p 1980年以後，軟性領導的特徵有： p • 以「建立價值觀和願景」為中心。 • 強調運用象徵性和情感性的領導行為來打動人心。 • 特別重視跟隨者的自尊感、動機與情緒，以及他們對領導 者與組織的認同。
杜拉克怎麼說 p p 最優秀的領導人就潛藏在宗教團體中？ 貨真價實的領導先驅者。 因經費有限，非營利組織的領導者會投入大量心力將使命 轉換成更精確的目標，供執行者毫無困難地遵循。 不支薪的 作人員。 志 因不支薪，反而更需要 作成就感，以及經由付出而 獲得的滿足感。 資料來源：彼得·杜拉克（Peter. F. Drucker）著、余佩珊譯（2004），彼得．杜拉克：使命與 領導－向非營利組織習管理之道，台北：遠流。
12. 2 魅力型領導 p p 魅力型領導理論首先由豪斯（R. J. House）提出，魅力型 領導（charisma leadership）指領導者展現某些魅力特 質或行為，使跟隨者認為是個英雄或非凡的領導人，產生 認同，從而受到影響。 魅力型領導具備以下幾種特質： 1. 2. 3. 4. 5. 能清楚表達願景 願意承擔高風險 具有高環境敏感度 瞭解部屬的需求 常是劇烈改革的推動者
p 魅力型領導代表人物為：推動黑人民權法案的馬丁路德． 金恩（Martin Luther King Jr. ）、慈濟的證嚴法師等。 圖片來源： nedhardy. com , January 21, 2013 , The Wise Words Of Martin Luther King Jr. http: //nedhardy. com/2013/01/21/the-wise-words-of-martinluther-king-jr/
12. 3 轉換型領導 p p 轉換型領導（transformational leadership）由伯恩斯 （J. M. Burns）提出，指的是領導是一種轉換過程，領導 者企圖在轉換的過程中改變跟隨者的價值觀或動機，使跟 隨者提升到較高的層次，如從「每天的自我」提升到追求 「更好的自我」，進而「轉換成領導者」。 領導者轉換跟隨者的價值觀是透過四項機制： 1. 2. 3. 4. 理想化影響（idealized influence） 鼓舞式激勵（inspirational motivation） 智能啟發（intellectual stimulation） 個別關懷（individualized consideration）
12. 4 願景領導 願景（vision）是指組織可靠的、真實的、具吸引力的未 來，它代表所有目標努力的方向，能使組織更成功、更美 好。 p 好的願景須具備三個基本元素： p 1. 對遠景的描述：指具激勵性質的理想陳述。星巴克是要成 為一家企業文化能讓人人都驕傲的公司。 2. 對任務的描述：指組織對外的 作陳述。星巴克為了達成 其願景，對外的 作陳述是分享成功、擁抱企業社會責任。 3. 對目標的陳述：指組織任務的具體陳述。星巴克建立採購 公平交易咖啡豆、推動「消費者自己帶杯少 10 元」的行 銷策略。
願 景 領 導 （ visionary leadership） 是 耐 諾 斯 （ Burt Nanus）在其《願景領導》（Visionary Leadership）中 提出，指領導者將組織的願景以清楚、簡明的文字加以說 明，並向員 進行溝通，使員 和願景緊密結合，進而致 力於願景的實現。 p 願景式領導者須具備三種能力以「讓願景具備效能」： p 1. 發展願景的能力 ◦ 溝通願景的能力 ◦ 持續強化願景的能力
全球亮點 堅持願景的亞馬遜創辦人貝佐斯 ━ 堅守 圖片來源：維基共享資源 「願景」 貝佐斯作出一堆近似瘋狂的決策，虧損 時仍堅持加蓋物流倉庫，罵名不斷，但 他認為要創新，就要接受長期的誤解。 —以顧客為念，強化長期市場領導地位。 建立讓亞馬遜資產週轉率降低的倉庫， 因耶誕節旺季時訂單爆增，所以必須有 多的儲備倉庫容量。 資料來源：曠文琪、劉致昕，賈伯斯後第一人，商業周刊，第 1283期， 2012. 06. 25。
12. 5 僕人式領導（servant leadership）指領導者以僕人的方 式作領導，完全抦棄「領導」的概念，徹底地服務身邊的 人，又稱為「服務領導」 。 p 僕人式領導者會展現出下列的作為： p 1. 2. 3. 4. 5. 6. 重視他人（value people） 協助人們的發展（develops people） 建立社群（builds community） 展現可信賴性（displays authenticity） 提供領導（provides leadership） 分享領導（shares leadership）
12. 6 文化領導（cultural leadership）透過組織文化的設計與 導引所進行的領導方式，藉由組織文化的建立、維持與改 變，確定了組織成員具有相同的價值觀與行為準則。文化 領導的特色，則是透過領導者的行動來影響成員的思考與 行動，以鞏固組織核心的價值觀。 p 對一個年輕組織而言，「初級的植入機制」近似文化革新 領導；而「次級的成形及強化機制」則類似文化維護領導： p 1. 文化革新（cultural innovation）領導：領導者直接傳達新觀念 而影響群體成員，或是間接地使用文化塑造方式或其自身的行為。 2. 文化維護（cultural maintenance）領導：為了堅持對組織有利 的現存價值與傳統，透過文化的形式，使文化記憶重複傳遞及確 認理解的分享，加強組織成員的原有共識。
台灣之光 「願景、文化、策略」砌成台積電文化 台積電的創辦人張忠謀，代表一種獨特的企業家典範： 精確嚴謹的 程師性格，以及世界級格局的不凡眼光。 相信領袖最重要的任務是承載願景，當領袖最重要的是 他的個性、特質、願景與堅持，以及別人要不要相信他、 願不願意跟隨他。 圖片來源：聯合報系
━ 「策略訂的正確，只能保證60%的成功機會，剩下的40% 靠執行力。」台積電一路走來，徹底完成誠信正直、承諾、 創新、夥伴關係的價值觀，而且始終不忘腳下的執行力。 資料來源：莊素玉、張玉文等著（2000），張忠謀與台積電的知識管理，台北： 天下遠見。
12. 7 華人社會的家長式領導 華人文化的家族主義呈現在企業管理與經營上，造就了華 人企業主管或領導者擁有清晰鮮明的領導與管理特色，被 稱之為家長式領導（paternalistic leader-ship），即領 導人擁有類似父權的領導作風，有著清楚而強大的權威， 領導者透過施以恩惠、建立威權、崇尚道德來影響部屬， 以展現領導績效。 p 在這種類似父權領導作風的定義之下，家長式領導有三個 構面： p 1. 威權（authoritarianism）領導 2. 仁慈（benevolence）領導 3. 德行（moral）領導
方快說 培養接班領導者有多難？ 據歐美經驗，企業的經營者，每 三十年，就必須交棒一次。《天 下雜誌》調查，台灣百大企業平 均年齡已三十二歲，接班，已是 多數企業的問題不支薪的 作人 員。 p 接班困難不光是台灣企業的困境。 根據資誠聯合會計師事務所（ Pw. C）的研究指出，佔全球企業 八成以上的家族企業，多數沒有 接班計畫。 p 圖片來源：天下雜誌，第 492期， 2012/03/07。 http: //www. com. tw/magazine. action? id=630
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