การบรหารและการพฒนาทร พยากรบคคลโดยยดสมรรถนะ : มาล ดร. สรพงษ สำนกงาน ก. พ. surapong@ocsc. go. th; poksm@hotmail. com “คนหาความสามารถทจำเปนในตำแหนงงา น เพอผลสมฤทธขององคกร ”
สวนท 1 แนวคดและแนวทางการพฒนากรอบสมร รถนะ: Developing A Competency Model: Part I ดร. สรพงษ มาล สำนกงาน ก. พ. surapong@ocsc. go. th; poksm@hotmail. com “คนหาความสามารถทจำเปนในตำแหนงงา น เพอผลสมฤทธขององคกร ”
สวนท 1 ความรความเขาใจพนฐานเกยวก บสมรรถนะ Why: ทำไมตองนำสมรรถนะมาใ “What: สมรรถนะคออะไร ช 1 2 How: กระบวนการกำหนดสมรรถนะเปน Then: ฝกปฏบตการกำหนดสมรรถนะ อยางไร 3 4
“Why? : ทำไมองคกรนำสมรรถนะมาใชในการบร หารงาน Management Fashion? Leading Factors: เปาหมายการพฒนาสการเปนอง คกรทมผลสมฤทธสง สมรรถนะในการขบเคลอนยทธศา สตร Lagging Factors: ปญหาการบรหารทรพยากรบคคลใ นชวงทผานมา การเตรยมบคลากรเพอดำรงตำ
Enhancing People Capability Framework: High Performance Organization possess a Sustained Competitive Advantage They get it by creating and delivering something to the market that is Valuable, Rare, and Hard to Imitate การพฒนาหนวยงานใ หเปนองคกรทม ผลสมฤทธสง (HPO( Creating and delivering this value demands the disciplined obsession of a High Performance Workforce And the way to build and focus High Performance Workforce is by using Strategic Measurements and High Performance Workforce Architecture การพฒนาภาวะผน ำและกำลงคน ใหมขดสมรรถนะแล ะความเชอถอไววา งใจ
Organizational Outcomes Creating Workforce Capabilities Performance Drivers Workforce Deliverables Workforce Architecture Creating Market Value
สมรรถนะ เปนตวขบเคลอนผลสมฤทธขององคกร Competencies AS Achievement Driver วสย ทศน พนธก จ ขดความสามารถขององคก ร Organization Competencies and Capability หนวยงาน /ภารก จ โครงการ กจกรรม Functional Capability มาตรฐานผลสมฤทธ ตามภารกจ Functional Performance Criteria มาตรฐานผลสมฤทธของงาน มาตรฐานขดสมรรถนะของกำลงค น )Effective Performance Criteria( )Workforce Competencies( สมรรถนะป ระจำกล มงาน Organization Performance Criteria ยทธศาสตร / กลยทธ ขดความสามารถของ หนวย /ภารกจ สมรรถ นะหล ก ผลสมฤทธขององคกร สมรรถนะท างการบร หาร ระบบบรหารผลการปฏบตงาน )Performance Management( การเง ประสทธ ประสท น ความพงพ ภาพ ระยะเวลา ธผล อใจ
สมรรถนะ ชวยลดชองวางทางการจดการ Strategic Gap and Competency Gap ผลสมฤทธขององคกร กลยทธขององคกร สมรรถนะทจำเปนสำหรบ Required Competencies การนำยทธศาสตร สการปฏบต Strategy Execution ชองวางทางกลยทธ ชองวางของสมรรถนะ ขดความสามารถ ขององคกร สมรรถนะหลกของ กำลงคนในองคกร )Strategic Gap( Capabilities ขดความสามารถของ หนวยงาน /กลมงาน /ตำแหนง )Competency Gap( Actual Competency Core Competency สมรรถนะประจำงาน /ภารกจ Functional Competencies
ทำไมสมรรถนะจงสำคญตอการบรหา รทรพยากรบคคล The research suggests that…. individuals in the same jobs, and with the same education and experience, may differ by a factor of as much as 20 times in how much one person is more productive than another. Why is that? The answer has to do with competencies, characteristics leading to successful work results. If we could only discover what makes some people as much as 20 times more productive than others, then we could get 20 times the work results from the same staff—or we could get the same work done with a factor of 20 fewer staff. William Rothwell
What Are Competencies, and How Are They Identified? สมรรถนะคออะไร และจะกำหนดสมรรถนะอยางไร ดร. สรพงษ มาล surapong@ocsc. go. th
สมรรถนะ คอ อะไร A competency is an underlying characteristics of an individual that is causally related to criterion referenced effective and/or superior performance in a job or situation underlying characteristics = เปนตว ขบเคลอนอยเบองหลงทอธบายวา คนจะแสดงพฤตกรรมเชนไร เมอเผชญกบสถานการณ /การทำงานหน งๆ
ความหมายและคำทเกยวขอ ง • Competent “able to perform to standard” or “consistent with expectations” • Competency “an underlying characteristic of an employee (that is, a motive, trait, skill, aspects of one's self-image, social role, or a body of knowledge) which results in effective and/or superior performance in a job. “ • Organizational Core Competency: the collective learning in an organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies. It is the key to what makes the organization competitive, distinguishing it from other organizations. • A strategic strength is synonymous with an organizational core competency.
แนวคดเกยวกบสมรรถนะ ขอมลความร ทบคคล มในสาขาตา งๆ บทบาททบ คคลแสดงออ กตอผอ น ความเคยชน พฤตกรรมซำ ๆ ในรปแบบใดร ปแบบหนง (Competency( องคความร ความเชยวชาญ ชำนาญพเศษในด านตางๆ และ ทกษะตาง ๆ บทบาททแสดงออกตอสงคม (Social Role) ภาพลกษณภายใน (Self. Image) อปนสย (Traits) ความรสก นกคดเก ยวกบเอกล กษณและค ณคาของตน จนตนาการ แนวโนม วธคด วธปฏบต ตน อนเปนไปโดย ธรรมชาตของบ คคล
นยามสมรรถนะสำหรบขาราชการพลเ รอนสามญ คณลกษณะเชงพฤต กรรม ททำใหบคลากร บางกลม / บางคนในองคกรปฏบ ตงานไดผลงานโดด เดนกวาคนอนๆ โดยบคลากรเหลาน แสดงคณลกษณะเช งพฤตกรรมดงกลา ว มากกวาเพอนรวม งานอนๆในสถานการ ณหลากหลายกวา และไดผลงานดกวา ผอน ผทมผลงานโดด เดนในองคการ คณลกษณะเชงพฤตกรรมทเปนผลมาจา ก ความร ทกษะ ความสามารถ และคณลกษณะอนๆ ททำใหบคคล มผลการปฏบตงานโดดเดนในองคการ
สมรรถนะ (Competency) คออะไร vกลมของ คณลกษณะเชงพฤตกรรม ททำให บคคลปฏบตงานไดประสบความสำเรจ หรอ มผลงานโดดเดน (กวาคนอน ( v คณลกษณะดงกลาวเกดจากการทบคคลน นม ความร (Knowledge) ทกษะ (Skills)และลกษณะสวนบคคล (Attributes) ทจำเปนตอการปฏบตงาน v การกำหนดกรอบสมรรถนะจงมความจำเปนท จะตองระบใหไดวาอะไรคอ ความร ทกษะและลกษณะสวนบคคล ทจะทำใหบคคลมผลงานโดดเดนหรอทำงา นไดสำเรจ surapong@ocsc. go. th
สมรรถนะชวยใหองคกรสรางผลส มฤทธไดอยางไร -ความร พฤตกรรม -ความชำนาญ ทแสดงออก -ลกษณะของบคคล ผลสมฤ ทธ 16
ตวอยาง สมรรถนะกบการสรางผลสมฤทธ การบรการ ทมคณ ภาพ Øเอาใจใสลกคา Øยมแยมแจมใส Øแกปญหาใหลกคา จนสำเรจ ความพงพอ ใจของลกค า 17
ความแตกตางระหวางการวเคราะหเพอกำหนด สมรรถนะ และ การวเคราะห • Work analysis, sometimes called job analysis, focuses on describing what people do, and the result of a work (job) analysis is a job description • Competency identification, in contrast, discovers the characteristics that lead to successful results and are demonstrated by individuals who are successful
สมรรถนะในฐานะตวขบเคลอนผล งาน (Role Profile) สายงาน : วชาการ. . . ชนงาน : ตวอยางเอกสารสรปลกษณะงา น (Role Profile(. 1หนาทรบผดชอบหลก ระบสาระสำคญของตำแหนง ระบหนางานและรายละเอยดขอ ดานปฏบตการ / งานเชยวชาญเฉพาะดาน ซงแยกเปน 3 สวน. 1หนาทรบผดชอบหลก ก. งหนาทรบผดชอบหลกของ ตำแหนง : นกวชาการ. . . กลมงาน : . 2หนาทรบผดชอบหลก ข. ชนงานในแตละสายงานอยาง ดานวางแผน ชดเจน. 1หนาทรบผดชอบหลก ค. ระบวตถประสงคของแตละภ. 2หนาทรบผดชอบหลก ง. าระหนาทอยางชดเจน ดานการประสานงาน โดยกำหนดผลลพธ /ผลสมฤท. 1หนาทรบผดชอบหลก จ. ธเปาหมายของภาระหนาท. 2หนาทรบผดชอบหลก ฉ. นน ระบความร ทกษะ ดานการบรการ. 1หนาทรบผดชอบหลก ช. และประสบการณทจำเปน. 2หนาทรบผดชอบหลก ซ. ในงาน. 2ความร ทกษะ และประสบการณทจำเปนในงาน ของชนงานในแตละสายงานอย. 3สมรรถนะทจำเปนในงาน างชดเจน ระบสมรรถนะทจำเปนในงา • สมรรถนะหลก • สมรรถนะประจำกลมงาน นของชนงานในแตละสายงานอ ยางชดเจน
6. ระกอบของมาตรฐานกำหนดตำแหนง คณสมบตเฉพาะสำหรบตำ. 1ประเภทตำแหนง. . . 2. ชอสายงาน. . . . 3ชอตำแหนงในสายงาน. . . . 4ระดบตำแหนง. . . 5 หนาทความรบผดชอบหล ก 1)ดาน. . . 1. 1. . . . . 1. 2. . . . 2)ดาน. . . . แหนง (1 คณวฒการศกษา (2 ระยะเวลาการดำรงตำแหนง (3 ประสบการณปฏบตราชการห รอ งานทเกยวของ (4 คณสมบตพเศษ (ถาม (. 7ความรความสามารถ ทกษะ และสมรรถนะทจำเปนสำหร (
การแบง /จดประเภทของสมรรถนะ หลก สมรรถนะ ลกษณะ งาน แบบท 1 การจดประเภทสมรรถนะ ขนอยกบแนวคด ปรชญา นโยบายและระบบบรหารของ แบบท 3 สมรรถนะ หลก สมรรถนะด านการจ ดการ สมรรถนะ ลกษณะ หลก งาน สมรรถนะ Best Practice สมรรถนะลก s ษณะงาน แบบท 2 21
ประเภทความรความสามารถทใช ในการปฏบตงาน ความรความสามารถท จำเปนสำหรบก ารปฏบตงานในตำ แหนง สำหรบตำแหนงประเภท ทวไปม 4 ระดบ สำหรบตำแหนงประเภท วชาการม 5 สำหรบตำแหนงประเภท ระดบ อำนวยการและบรหารม 3 ระดบ ความรเรองกฎหมายและกฎร ะเบยบราชการ
ประเภทของทกษะ การใชคอมพวเตอร ระดบ ทกษะทจำเปนส ำหรบการปฏบต งานในตำแหนง ม 5 การใชภาษาองกฤษ ระดบ ม 5 การคำนวณ ม 5 ระดบ การจดการขอมล ระดบ ม 5
ประเภทของสมรรถนะหลก ม 5 สมรรถนะทจำเป นสำหรบการปฏบ ตงานในตำแหนง )การมงผลสมฤทธ , บรการทด , การสงสมความเชยวชาญในงานอาช พ , สมรรถนะทางการบรหาร ม 6 การยดมนในความถกตองชอบธรร สมรรถนะ มและจรยธรรม , การทำงานเปนทม ( )สภาวะผนำ , วสยทศน , การวางกลยทธภาครฐ , ศกยภาพเพอนำการปรบเปลยน , การควบคมตนเอง , สมรรถนะเฉพาะตามลกษณะง การสอนงานและมอบหมายงาน ( านทปฏบต ใหสวนราชการกำหนด อยางนอย 3 สมรรถนะ
สมรรถนะหลก เปนสมรรถนะทจำเปนสำหรบการข บเคลอนระบบราชการ เปนสงทขาราชการพลเรอนสามญ ทกคนตองม. 1การมงผลสมฤทธ แตระดบอาจแตกตางกน. 2การบรการทด. 3การสงสมความเชยวชาญในงานอาชพ เปนคณลกษณะรวมเพอหลอหลอมค านยม. 4จรยธรรม และพฤตกรรม. 5ความรวมแรงรวมใจ 5 สมรรถนะ ทพงประสงครวมกน ม
สมรรถนะเฉพาะตามลกษณะงานทป ฏบต สมรรถนะทกำหนดเฉพาะสำหรบกลมงาน /ตำแหนง เพอสนบสนนใหขาราชการ ทเหมาะสมแกหนาท และสงเสรม ในหนาทใหไดดยงขน -ใหสวนราชการกำหนดอยางนอย
สมรรถนะเฉพาะตามลกษณะงานทปฏบ ต. 1การคดวเคราะห. 2 การมองภาพองครวม. 3 การพฒนาศกยภาพค น. 4 การสงงานตามอำน าจหนาท. 5 การสบเสาะหาขอมล. 6 ความเขาใจขอแตกต างทางวฒนธรรม . 11 ความมนใจในตนเอง. 12 ความยดหยนผอนปร น. 13 ศลปะการสอสารจงใจ. 14สภาวะผนำ. 15 สนทรยภาพทางศลปะ. 16วสยทศน. 17 การวางกลยทธภาครฐ. 18
สมรรถนะทางการบรหาร. 1สภาวะผนำ (Leadership(. 2วสยทศน (Visioning(. 3การวางกลยทธภาครฐ (Strategic Orientation (. 4ศกยภาพเพอนำการเปลยนแปลง (Change Leadership(. 5การควบคมตนเอง (Self-Control(. 6การสอนงานและการมอบหมายงาน (Coaching and Empowering Others(
กระบวนการบรหารโดยใชส มรรถนะ การวเคราะห การพฒนา การประเมน สมรรถนะ กรอบสมรรถนะ พฒนาตวแบบ การวเคราะหองคกร วธการ และสภาพแวดลอมสมรรถนะ เครองมอ การประยกตใช • การพฒนาบคลากร • การสรรหา • การบรหารผลงาน • การบรหารคาตอบแท 29
How Do You Identify Competencies? วธการกำหนดสมรรถนะ • “Buy” approach • “Buy-and-modify” approach • “Make” approach
The Mc. Ber job competency assessment process DEFINE 1 Performance effectiveness criteria • Hard data: sales, profits, productivity measures • Supervisor nominations • Peer ratings • Subordinate ratings (e. g. managerial styles, morale) • Customer ratings IDENTIFY 2 Criterion sample 3 Collect data Behavioural event interviews • Superior performers • Average performers Panels Surveys 360° ratings Expert system database Observation IDENTIFY 4 5 6 • Job tasks • Job competency requirements Validate competency model Applications Source: Spencer and Spencer 1993 • Elements of job person has to perform • Characteristics of people who do the job well: competency model’ • behavioural event interviews • Tests • Assessment centre ratings Second criterion sample • Selection • Training • Professional development • Performance appraisal • Succession planning • Evaluation of training, professional development programmes
การกำหนดกรอบสมรรถนะ Competency Model üกรอบสมรรถนะตองเชอมโยงกบเ ปาหมายขององคกร และตองชวยใหเกดผลสมฤทธ üหลกเลยงการลอกเลยนสมรรถนะจ ากหนวยงานอน üเนนการมสวนรวมในการกำหน ดสมรรถนะ โดยอาศยแนวทางจากผเชยวชาญ üรายการสมรรถนะตองไมมากเกนไ ป üตองวดประเมนไดจรง มขอมล ไมใชตนทนมาก
กรอบสมรรถนะ (Competency Model) Øกลม /ประเภทของสมรรถนะ (Cluster of Competencies( Ø ชอสมรรถนะ (Competency Name( Ø ความหมายและคำนยาม (Competency Definition( Ø พฤตกรรมบงชหรอพฤตกรรมหล ก (Key Behaviours( Ø ระดบของสมรรถนะ (Proficiency surapong@ocsc. go. th
ตวอยางคำจำกดความ ชอสมรร ถนะ คำจำกดความ การคดเชง ระบบ ความสามารถในการแยกแยะ เปรยบเทยบ จบประเดนจากการฟงและการอานวเคราะห จำแนกเหตและผล ระบทมา สาเหต จดลำดบความสำคญและลำดบเวลาได เชอมโยงขอมลทำใหสามารถเขาใจในสถานการณและวเคราะหประเดนปญ หาได เรยบเรยง ถายทอดแนวคดไดอยางสละสลวย สามารถอธบายเหตการณทซบซอนใหเขาใจไดโดยงาย โดยแยกประเดนออกเปนสวนยอยๆ การพฒนาต นเองอยางต อเนอง มความมงมน และกระตอรอรนในการพฒนาความรความสามารถของตนเองอยางตอเนอง โดยมการประเมนตวเองเปนระยะๆ หมนศกษาหาความรจากแหลงขอมลตางๆ เพมเตมอยเสมอเพอปรบตวใหทนกบความเปลยนแปลงทกครงท มโอกาส นำความรทไดมาประยกตใชในการปฏบตงาน และพฒนาตนเองใหเปนแบบอยางทดเกดประโยชนทงตอตนเองและองคก ร การประสานง การจดระเบยบการทำงาน และ การตดตอกนเพอใหงาน และ านและการส บคคลทเกยวของรวมมอปฏบต เปนนำหนงใจเดยว อสาร ไมทำงานใหงานซำซอนขดแยงกน หรอ เหลอมลำกน 34
การกำหนดระดบของสมรรถนะ : Proficiency Levels กลยทธ (Strategi ze( เชยวชาญ (Expert( การนำ (Lead( การกำหนดใหผดำรงตำแหนง /รบผดชอบงาน /บทบาท/ภารกจ (Role) ทเหมอนหรอคลายคลงกน มสมรรถนะประเภทและระดบเดยวกน การเลอกวธการจดระดบขนอยกบโครงสร างองคกร ตำแหนง หรอระบบการบรหาร สมรรถนะบางอยางอาจไมตองจดระดบกได หากเปนสมรรถนะพนฐานทองคกรตองการใหทกค นมเหมอนกน หรอเปนสมรรถนะทไมผกโยงกบความรบผดชอบห รอระดบตำแหนง กลยทธ (Strategi หรอเปนสรรถนะทกำหนดจาก Attributes ze( ชำนาญ (Master( กำกบดแล (Supervise( ประยกตใช (Apply( ผเรมตน การนำ (Lead( ชำนาญ (Master( ประยกตใช (Apply( ผเรมตน 35
ตวอยางการจดระดบสมรรถนะ : การบรหารการเปลยนแปลง ระดบ )Proficiency Level( 5 )Strategize ( คำอธบาย )Proficiency Description( 4 )Expertise ( 3 )Master( วางนโยบายเพอสรางอนาคต มองหาและคาดการณแนวโนม การเปลยนแปลงในอตสาหกรรมและตลาด ภาวะเศรษฐกจการเมองภายในและตางประเทศ และปญหาทอาจเกดขนในอนาคต เพอนำการเปลยนแปลงในทศทางทเหมาะสมและมประสทธภาพแกองคการ สรางและเปนผนำในการเปลยนแปลง สามารถบรหารแผนการเปลยนแปลงและทรพยากรทเกยวของไดอยางมประส ทธภาพ มความเปนขนเปนตอน เพอใหองคการและพนกงานสามารถปรบตวไดอยางถกตอง ไมเกดความสบสนและเกดผลทเปนรปธรรม ใหคำแนะนำ ชวยเหลอ และสนบสนนตอผทเกยวของในการเตรยมความพรอมตอการเปลยนแปล งอยางเปนระบบ มสวนรวมในการสรางและเปนผนำในการเปลยนแปลง สามารถบรหารแผนการเปลยนแปลงและทรพยากรทเกยวของไดอยางมประส ทธภาพและเกดผลทเปนรปธรรม วางแผนการบรหารการเปลยนแปลงโดยคำนงถงผลกระทบทเกดขนทงในด านกระบวนการและทรพยากรทเกยวของ อยางครอบคลม สามารถกำหนดระยะเวลาของแผนไดอยางเหมาะสม และมการจดลำดบและความสมพนธของกจกรรมตางๆอยางเปนระบบ วางแผนการสอสารเกยวกบการเปลยนแปลง 36
ตวอยางการจดระดบสมรรถนะ ภาวะผนำ ระดบ )Proficiency Level( : คำอธบาย )Proficiency Description( 5 )Strategize( กำหนดกลยทธในการบรหารงานใหเกดประสทธภาพและประสทธผลสง สด สรางแผนกลยทธทสอดคลองกบวสยทศนและเปาหมาย และนำแผนตางๆ มาใชใหเกดผลในทางปฏบตทเปนรปธรรม 4 )Expertise( สามารถแกไขปญหาองคกรอยางมประสทธภาพ มโลกทศน ประสบการณ และมความรอบรในดานเศรษฐกจ สงคม การเมอง การตลาดเงน ตลาดทน และกจกรรมทางธรกจระหวางประเทศเปนอยางด สามารถวเคราะห ประเมนและคาดคะเนแนวโนมสภาพการณในอนาคต ปญหาหรอผลกระทบทอาจเกดขน ใชประโยชนจากการเปลยนแปลงใดๆ เพอสรางโอกาสทางธรกจ สอนงานและใหคำแนะนำผใตบงคบบญชาในการแกปญหา มทกษะในการใหคำแนะนำและขอเสนอแนะตอผรวมงาน นำศกยภาพของผใตบงคบบญชาออกมาใหเกดผลงานได เปนตนแบบทผอนใหการยอมรบ ชนชมในความสามารถ แนวความคดทศนคต บคลกภาพ หลกการทำงานและบรหารการจดการ การสรางภาพพจนทดใหองคกร และอยากมสวนรวมในการทำงาน 3 )Master( 2 )Apply( มความคดรเรมสรางสรรคในการปรบปรงและพฒนางาน สรางแรงจงใจใหผรวมงานสามารถปฏบตงานไดบรรลผลสมฤทธ 37
การกำหนดกรอบสมรรถนะ จตสำนกในการใหบรกา ร (Service Mind) -ความร ความชำนา ญ ลกษณะขอ พฤตกรรมท งบคคล แสดงออก ผลสมฤ ทธ ความหมาย ม ความเตมใจและตงใจทจะใหบรการ : ดวยอธยาศยไมตรทด รบฟง และเอาใจใสผมารบบรการอยางเขาใจ พรอมทงเสนอความชวยเหลอ และตอบสนองความตองการของผอนอย างรวดเรว เพอใหไดมาซงความพงพอใจสงสด ของผมารบบรการ พฤตกรรมบงช § วางแผนสรางและพฒนาความสมพนธท ดกบลกคาอยางสมำเสมอ § สอสารชดเจนและใหขอมลปอนกล บกบลกคา /ผรบบรการดวยความเต มใจและตงใจ § สรางความสมพนธทดกบลกคาอ ยางสมำเสมอ § รบฟงและเขาใจวธการรบมอกบค ความพงพอใจของผ รบบรการ 38
ตวอยาง คำจำก ดความ การวางแผน ชอสม รรถนะ คำจำกดความ : กำหนดวธการ แนวทางหรอกจกรรมตางๆ ในภาพรวมของหนวยงาน โดยวธเคราะหจากขอมลทมอยและสามารถคาดการณลวงหน า เพอกำหนดแผนแนวทางการทำงานอยางมประสทธภาพและประส ระดบความสา ตวบงชพฤตกรรม ทธผล ทำใหเกดการใชทรพยากรอยางคมคา รวมถง มารถ ระดบสมร กำหนดแนวทางการตดตาม ควบคมกำกบการทำงานของตนเอง § สามารถกำหนดกลยทธในการวางแผนงานทซบซอนได 5 เพอใหทำงานไดอยางมประสทธภาพ )กลยทธ ( รถนะ ผรวมงานใหสามารถบรรลตามแผนทวางไว และ § กำหนดนโยบาย เปาหมาย วางแผนงานระยะสน กลาง และยาว ทมผลกระทบตอองคกรใหมความสอดคลองกอใหเกดประโยชนคำอธบาย 4 )ชำนาญการ( § § คาดการณถงปญหาและอปสรรคทอาจเกดขนได กำหนดวธการทำงานไดอยางมประสทธภาพและประสทธผล 3 )กำกบดแ ล( § 2 )ประยกตใ ช ( § § จดทำแผนปฏบตการของหนวยงานได ปรบเปลยนแผนงานใหมความเหมาะสมตามสภาวการณทเปลยนแ ปลงไป 1 )เรมตน § § เขาใจขนตอน และวธการทำงานในภารกจทรบผดชอบ กำหนดวธการทำงานของตนเองใหเสรจทนกำหนดเวลา § ( /ตวบงช พฤตกร รม กำกบตดตามการปฏบตงานของหนวยงานใหเปนไปตามแผนทว างไว ตรวจสอบการทำงานจรงเปรยบเทยบกบแผนงานทกำหนดไว 39
ประเภทความรความสามารถทใช ในการปฏบตงาน ความรความสามารถท จำเปนสำหรบก ารปฏบตงานในตำ แหนง สำหรบตำแหนงประเภท ทวไปม 4 ระดบ สำหรบตำแหนงประเภท วชาการม 5 สำหรบตำแหนงประเภท ระดบ อำนวยการและบรหารม 3 ระดบ ความรเรองกฎหมายและกฎร ะเบยบราชการ
ความรความสามารถทจำเปนสำหรบการปฏบตงานในตำแห ระดบท 1 ระดบท 2 ระดบท 3 มความรพนฐานในการปฏบตหน าทราชการ มความรความสามารถตามทกำหนดไ วในระดบท 1 และมความรความสามารถ ประสบการณ และความชำนาญงานหรอมทกษะเฉพาะ ทาง มความรความสามารถตามทกำหนดไ วในระดบท 2 และมความรความสามารถ ประสบการณ และความชำนาญงาน หรอมทกษะในงานเชงเทคนค
ความรความสามารถทจำเปนสำหรบการปฏบตงานในตำแหน ระด บท 1 ระด บท 2 ระด บท 3 มวฒการศกษาระดบปรญญา และสามารถประยกตองคความรทศกษามาใชในก ารปฏบตหนาทราชการได มความรความสามารถตามทกำหนดไวในระดบท 1 และ มความรความเขาใจในหลกการ แนวคด ทฤษฎของงานในสายอาชพทปฏบตอย รวมทงสามารถถายทอดได มความรความสามารถตามทกำหนดไวในระดบท 2 และ มความรความเขาใจอยาง ถองแทเกยวกบลกษณะงาน หลกการ แนวคด ทฤษฎของงานในสายอาชพทปฏบตอย จนสามารถนำมาประยกตใชใหเขากบสถานการณต างๆ ได
ความสามารถทจำเปนสำหรบการปฏบตงานในตำแหนง ประเภทอำนวยการ และประเภทบรหาร ระดบ ท 1 ระดบ ท 2 ระดบ ท 3 มความรความสามารถตามทกำหนดไวใ นระดบท 3 ของตำแหนงประเภทวชาการ หรอ ของตำแหนงประเภททวไป มความรความสามารถตามทกำหนดไวใ นระดบท 4 ของตำแหนงประเภทวชาการ หรอ ของตำแหนงประเภททวไป มความรความสามารถตามทกำหนดไวใ นระดบท 5 ของตำแหนงประเภทวชาการ
แนวทางการกำหนดความรความสามารถทจำเป นสำหรบการปฏบตงาน v ความรความสามารถทใชในการปฏบตงาน คอ องคความรเฉพาะเจาะจงตามวชาชพ ซงมความจำเปนและเกยวของโดยตรงกบการดำเน นการตามกระบวนการทำงานหลก (Key Work Processes) หรอเกยวของกบการบรหารจดการกระบวนการทำงาน หลก อนจะสงผลใหการปฏบตงานบรรลมาตรฐานของงานท กำหนด หรอเกดผลสมฤทธตามทคาดหวง § อาจระบใหมความเฉพาะเจาะจง โดยจะมกองคความรกได แตควรจดลำดบความสำคญ § อาจเขยนคำอธบายพฤตกรรมสำหรบแตละองคความร หรอเขยนรวม § ระดบควรแสดงดวย การม การนำไปใช /แกไขปญหา และการถายทอดหรอการใหคำปรกษาแนะนำ § อาจเปนไดทง Explicit and Tacit
ความรเรองกฎหมายและกฎระเบยบราชการ หมายถง ความรเรองกฎหมายตลอดจนกฎระเบยบตางๆ ทตองใชในการปฏบตหนาทราชการ ระดบท 1 ระดบท 2 ระดบท 3 มความรความเขาใจกฎหมาย หรอระเบยบทเกยวของกบการปฏบตหน าทราชการงานประจำทปฏบตอย มความรความเขาใจตามทกำหนดไวในระด บท 1 และสามารถหาคำตอบในทางกฎหมายไดเมอมข อสงสยในการปฏบตหนาทราชการ มความรความเขาใจตามทกำหนดไวในระด บท 2 และสามารถนำไปประยกตเพอแกปญหาในทาง กฎหมาย หรอตอบคำถามขอสงสยในการปฏบตหนาท ราชการใหแกหนวยงานหรอบคคลทเกยว
ประเภทของทกษะ การใชคอมพวเตอร ระดบ ทกษะทจำเปนส ำหรบการปฏบต งานในตำแหนง ม 5 การใชภาษาองกฤษ ระดบ ม 5 การคำนวณ ม 5 ระดบ การจดการขอมล ระดบ ม 5
ทกษะคอมพวเตอร หมายถง ทกษะในการใชโปรแกรมคอมพวเตอรตางๆ ไดอยางมประสทธภาพ ระดบ ท 1 ระดบ ท 2 ระดบ ท 3 ระดบ ท 4 ระดบ สามารถใชคอมพวเตอรในระดบเบองตน ได มทกษะระดบท 1 และสามารถใชโปรแกรมขนพนฐานไดอย างคลองแคลว มทกษะระดบท 2 และสามารถใชโปรแกรมตางๆ ในการปฏบตงานไดอยางคลองแคลว มทกษะระดบท 3 และมความเชยวชาญในโปรแกรมทใช หรอสามารถแกไขหรอปรบปรงโปรแกรมเพ อนำมาพฒนาระบบการปฏบตงานได มทกษะระดบท 4
ทกษะภาษาองกฤษ หมายถง ทกษะในการนำภาษาองกฤษมาใชในงาน ระด บท 1 ระด บท 2 ระด บท 3 ระด บท 4 สามารถพด เขยน อาน และฟงภาษาองกฤษในระดบเบองตน และสอสารใหเขาใจได มทกษะระดบท 1 และสามารถพด เขยน อาน และฟงภาษาองกฤษ และทำความเขาใจสาระสำคญของเนอหาตางๆ ได มทกษะระดบท 2 และ สามารถใชภาษาองกฤษเพอการตดตอสมพน ธในการปฏบตงานไดโดยถกหลกไวยากรณ มทกษะระดบท 3 และเขาใจสำนวนภาษาองกฤษในรปแบบตางๆ สามารถประยกตใชในงานไดอยางถกตอง
ทกษะการคำนวณ หมายถง ทกษะในการทำความเขาใจและคดคำนวณขอมลตางๆ ไดอยางถกตอง ระด บท 1 ระด บท 2 ระด บท 3 ระด บท 4 มทกษะในการคดคำนวณขนพนฐานไดอย างถกตองและรวดเรว มทกษะตามทกำหนดไวในระดบท 1 และสามารถทำความเขาใจขอมลดานตวเลขได อยางถกตอง มทกษะตามทกำหนดไวในระดบท 2 และสามารถใชสตรคณตศาสตร หรอเครองมอตางๆ ในการคำนวณขอมลดานตวเลขได มทกษะตามทกำหนดไวในระดบท 3 และสามารถวเคราะหขอมลทางสถต และตวเลข ทซบซอนได
ทกษะการจดการขอมล หมายถง ทกษะในการบรหารจดการขอมล ตลอดจนวเคราะหขอมลเพอประโยชนในงาน ระดบท 1 ระดบท 2 ระดบท 3 ระดบท สามารถเกบรวบรวมขอมลไดอยางเปนระบบ และพรอมใช รวมถงสามารถแสดงผลขอมลในรปแบบตางๆ เชน กราฟ รายงานเปนตน มทกษะระดบท 1 และสามารถวเคราะห และประเมนผลขอมลไดอยางถกตองแมนย ำ มทกษะระดบท 2 และ สามารถสรปผลการวเคราะห นำเสนอทางเลอก ระบขอดขอเสย ฯลฯ โดยอางองจากขอมลทมอยได มทกษะระดบท 3 และ สามารถพยากรณ
ประเภทของสมรรถนะหลก ม 5 สมรรถนะทจำเป นสำหรบการปฏบ ตงานในตำแหนง )การมงผลสมฤทธ , บรการทด , การสงสมความเชยวชาญในงานอาช พ , สมรรถนะทางการบรหาร ม 6 การยดมนในความถกตองชอบธรร สมรรถนะ มและจรยธรรม , การทำงานเปนทม ( )สภาวะผนำ , วสยทศน , การวางกลยทธภาครฐ , ศกยภาพเพอนำการปรบเปลยน , การควบคมตนเอง , สมรรถนะเฉพาะตามลกษณะง การสอนงานและมอบหมายงาน ( านทปฏบต ใหสวนราชการกำหนด อยางนอย 3 สมรรถนะ
การจดทำ Competency Mapping การกำหนดวาในตำแหนงงานหนงๆ ตองใช สมรรถนะใด ในการปฏบตงาน และผดำรงตำแหนงตองมสมรรถนะด งกลาวอย ในระดบใด ซงจะชวยใหการทำงานบรรลผลสมฤทธ และความคาดหวงของตำแหนง 1. การเทยบเคยง (Benchmarking) กบตำแหนงงาน /กลมตำแหนง (Job Families) ทคลายคลงกน ในองคกรอน (กจการหรออตสาหกรรมเดยวกน ( 2. การสอบถามความคาดหวงจาก ลกคา วาลกคาคาดหวงใหบคลากรมสมรรถนะในระด บใด 52 3. การประเมนตนเอง (Self-Assessment)
ตวอยาง การจดทำ Competency Mapping ระดบ สมรรถนะ การมงผลส มฤทธ บรการทด การสงสมคว ามเชยวชาญ ในงานอาชพ การยดมนใ นความถกตอ ทมา สำนกงาน ทรงค ณวฒ เชยว ชาญ ชำนาญ การพเ การ ศษ ปฏบ ตการ 5 3 2 1 5 4 3 2 1 5 ก. พ. 4 4 3 2 1 5 4 3 2 1
มาตรฐานความร ทกษะและสมรรถนะ ตามหนงสอสำนกงาน ก. พ. ท นร 1008/ว 27 ประเภท/ ความร ชนงา ในงา กฎหมา คอมฯ น น ย ทกษะ องกฤ ษ สมรรถนะ คำนว ณ จดกา รขอม ล หลก ทางกา รบรห าร เฉพาะ ปฏบต งาน o 1 1 1 1 ชำนาญ งาน o 2 1 1 1 1 อาวโส o 3 2 2 2 2 ทกษะพ เศษ o 4 2 2 2 3 3 ปฏบต การ K 1 2 2 2 1 1 ชำนาญ การ K 2 2 2 2 ชำนาญ การพเศ ษ K 3 3 2 2 3 3 เชยว K 4 3 2 2 4 4 ผท รง*
การประเมนสมรรถนะดวย Hybrid Scale [ตอ [ การประเมนสมรรถนะโดย Hybrid Scale เมอคดคะแนนการประเมน จะเปนดงน 1. พจารณาสมรรถนะของผถกประเมนวาทำไดตามทระบในนยามสมรร ถนะ ณ. ระดบใด - สมมตวา สมศกดทำไดผานสมรรถนะระดบ และมพฤตกรรมทแสดงออกในชวงสมรรถนะระดบ 2. พจารณารายละเอยดของสมรรถนะระดบ 3 ในมตของ (1) สมบรณน ความครบถวนสมบรณ และ (2) ความสมำเสมอ - สมมตวา ไดผลประเมนดงแสดง 3. คะแนนประเมน = ระดบสมรรถนะ – ตวทอน 2. 5 = 0. 5 – 3 = สมำเสมอเ ปนครงค ราว สมำเสมอ ปานกลาง สมำเสมอเ ปนประจำ ตวทอน อยกวา ๔๐% 2 3 สมบรณใ สมบรณมา นระดบ ๔๐ กกวา ๘๐% – ๘๐% D E (Entry) (Developi ng) D P E (Entry) (Developi (Proficient ng) ) D P VP (Very (Developin (Proficient) g) t) E 55 D ๐. ๗๕ ๐. ๕๐ P ๐. ๒๕ VP ๐
การประเมนสมรรถนะดวย สมรรถนะ ระดบสมรรถนะท คาดหวง Hybrid Scale [ตอ [ คะแนนท ได 2. 50 1. มงผลส มฤทธ 3 2. 2 2. 25 3. 3 4. 5. 4 15 3 3. 75 300. คะแนนสมรรถนะ = 13. 5 x 15 100 = 90 % 200. 13. 5
สวนท 2 การประยกตใชสมรรถนะในการบรหารและพฒนาทรพ ยากรบคคล : Applying Competency Based HRM and HRD: Part II ดร. สรพงษ มาล สำนกงาน ก. พ. surapong@ocsc. go. th; poksm@hotmail. com การประชมเชงปฏบตการ “คนหาความสามารถทจำเปนในตำแหนงงา น เพอผลสมฤทธขององคกร ” กระทรวงอตสาหกรรม โรงแรมรอยลปรนเซส
ประเดนการประชมเชงปฏ บตการ วนท 2 1 การบรหารและพฒนาทรพยากรบคคล บนฐานสมรรถนะ 2 การประยกตใชสมรรถนะในกระบวนการ บรหารบคคล 3 การจดทำแผนพฒนาสมรรถนะ 4 ฝกปฏบตการจดทำแผนพฒนาสมรรถนะ
ทำไมสมรรถนะจงสำคญตอการบรหา รทรพยากรบคคล The research suggests that…. individuals in the same jobs, and with the same education and experience, may differ by a factor of as much as 20 times in how much one person is more productive than another. Why is that? The answer has to do with competencies, characteristics leading to successful work results. If we could only discover what makes some people as much as 20 times more productive than others, then we could get 20 times the work results from the same staff—or we could get the same work done with a factor of 20 fewer staff. William Rothwell
ผลสำรวจการใชสมรรถนะ Among the findings: • In performance management, 90 percent use competency-based appraisal data for employee development purposes. • In staffing, 88 percent use competency-based interviews to make hiring decisions. • In compensation, 64 percent said pay increases are affected most by a change or growth in competencies. • In training and development, 62 percent have implemented programs specifically geared around competencies. Source: Competencies drive HR practices. (1996). HR Focus, 73(8), 15.
ผลสำรวจการใชสมรรถนะ • In the compensation arena, 54 respondents have • competency-based pay applications in place or in development. Their responses indicate the following: A variety of factors drive pay increases. The companies base their pay-increase decisions on four primary factors: a change or growth in competencies (64 percent); the competency level attained (60 percent); position relative to target or market pay (57 percent); and job/role results (50 percent). Source: Competencies drive HR practices. (1996). HR Focus, 73(8), 15.
ผลสำรวจการใชสมรรถนะ • A year 2000 study conducted by William J. Rothwell and • funded by consulting companies DDI and Linkage, Inc. found that 18 best-practice succession planning organizations rely on competency models as foundational in those programs Those companies represented a virtual “Who’s Who” of Fortune 500 firms Source: Rothwell, W. (Ed. ). (2001). Effective succession management: Building winning systems for identifying and developing key talent. Lexington, MA: The Center for Organizational Research.
William J. Rothwell, Ph. D. , SPHR
กจกรรมท เขาใจภาพรวม การบรหารทรพยากรบคคลบนฐ านสมรรถนะ (Competency Based HRM) ตางจากการบรหารทรพยากรบ คคลแบบเดม (Traditional HRM) อยางไร
ทำไมการบรหารทรพยากรบคคลบนฐานสมร รถนะ จงมความสำคญ • Traditional HR has focused too much on legal compliance, risk aversion, and (on occasion) paperwork (operational/tactical) processing • What is needed is a more strategic approach to HR • Traditional HRM is thus synonymous with job-based or work-based HRM • Competency-based HRM is based on competency models
Competency-Based HRM คออะไร Competency-based HRM is: • Unlike traditional HRM in that the focus is on the people who do the work • Aimed not at achieving minimum work standards but quantum leaps in productivity improvement • A key goal of competency-based HRM is to make the genuine performance metrics clear and then narrow the gaps between exemplary and fully-successful performers
การเปลยนแปลงการบรหารทรพยา กรบคคล : HR Trends การบรหารและพฒนาทรพยากรบคคล ตองมความสอดคลองเชอมโยงกบยทธศาสตร และเปาประสงคเชงกลยทธของหนวยงาน (Strategy and Strategic Objectives ( v การบรหารและพฒนาทรพยากรบคคล เนนบทบาท ( Roles) มากกวาเนนกระบวนการ (Personnel Processes ( v การบรหารและพฒนาทรพยากรบคคล เนนผลลพธ (Results) มากกวาเนนกระบวนการ (Procedures ( v การบรหารและพฒนาทรพยากรบคคล เนนความเหมาะสมเฉพาะกลม (Customized) มากกวาเนน One Size fit All v การบรหารและพฒนาทรพยากรบคคล เนนบทบาทของผบรหารของสายงานหลก (Line managers) v
สรปภาพรวมการบรหารทรพยากรบคคลของ กคศ. สรปภาพรวมการบรหารทรพยากรบคคล ระดบความเหน 1 การบรหารงานบคคล ) Administrative HR ) ความถ 2 3 4 5 6 7 8 9 คาเ ฉล ย 10 การบรหารทรพยากรบคค ลเชงกลยทธ ( Strategic HR) 4. 86 ความถ เนนกระบวนการ ) Personnel Process ) ความถ เนนขนตอน กฎระเบยบ ) HR Procedures ) ความถ เนนบทบาท ) HR Roles ) 4. 52 ความถ เนนผลลพธการบรหารท รพยากรบคล ) Results) 4. 86 ความถ เนนตดเสอโหล ) One - Size - Fit – All ) ความถ บทบาทหนวยงาน /มออาช พดานการบรหารบคคล ความถ เนนความเหมาะสมเฉพาะกล ม ) Customized ) 5. 48 ความถ บทบาทของผบรหารสายง านหลก )Line Manager) ความถ 5. 93
สรปภาพรวมการบรหารทรพยากรบคคลของ กคศ. สรปภาพรวมการบรหารทรพยากรบคคล ระดบความเหน 1 การบรหารงานบคค ล ) Administrative HR ) ความถ เนนกระบวนการ ) Personnel Process ) ความถ เนนขนตอน กฎระเบยบ ) HR Procedures ) ความถ เนนตดเสอโหล ) One - Size - Fit – All ) ความถ บทบาทหนวยงาน /ม 2 3 4 5 6 7 8 9 คาเฉ ลย 10 การบรหารทรพยากรบ คคลเชงกลยทธ ( Strategic HR) 6. 8 ความถ เนนบทบาท ) HR Roles ) 5. 5 ความถ เนนผลลพธการบรห ารทรพยากรบคล ) Results) 5 ความถ เนนความเหมาะสมเฉพา ะกลม ) Customized ) 6 ความถ บทบาทของผบรหารส 7
การใชสมรรถนะในกระบวนการบรหารทร พยากรบคคล การสรรหาและการเตรยมบคล เพอดำรงตำแหนง -การจดทำแผนสบทอดและสราง ความตอเนอง (Successio -Right Talent, Right Place, การพฒนาบคลา กร -Competency Based HRD -Competency Gap -Career Planning and Development สมรรถนะ การบรหารคาตอบแทน Skill and Competency Based Pay การบรหารผลการปฏบตงาน )Performance Management Achievement = Performance + Co 70
Applying Competency-Based HRM การประยกตใชสมรรถนะ ในการบรหารและพฒนาทรพยา กรบคคล ดร. สรพงษ มาล poksm@hotmail. com
การนำสมรรถนะไปใช
สมรรถนะกบการวางแผนกำล งคน • Workforce planning is comprehensive planning for the entire workforce • It goes beyond the notion of filling positions only when vacancies exist • The goal of workforce planning is to plan for the talents essential to realize the organization’s strategic objectives • Traditional workforce planning has focused on headcount
สมรรถนะกบการสรรหาและคดเลอก • Perhaps the most common area in which competencybased methods have been applied is in recruitment and selection • To use this approach, identify the competencies that lead to successful—and exemplary—performance and then devise a profile of the ideal performer being sought • Identify likely sources of such talent and direct recruitment efforts there • Prepare an interview guide that poses questions intended to elicit evidence or demonstrations of competencies
สมรรถนะกบการอบรมพฒนา There are several ways in which competencies may be applied to training and development and thereby support competency-based HRM: • One approach is to focus training needs assessment around gaps between ideal and actual competencies of an individual or group • Another approach is to focus attention on meeting developmental needs by supplying individuals with resources/strategies to build their own competencies and then helping them plan to do so
สมรรถนะกบการพฒนาทางกาวหน าในอาชพ • Traditionally, career development has focused on helping individuals advance within the organization • One way that has been done is to give people information about the essential qualifications that are deemed necessary for promotion • To use competency-based HRM, traditional career development must be reengineered to encourage individuals to discover the competencies that are essential for exemplary or fully-successful performance in various areas or levels of the organization and then give individuals the means by which to assess how they rate relative to those competencies—and plan for the development to narrow the gaps
Succession Plan (SP) Knowledge Management for Succession Planning Model Base Model & Knowledge Hub on HCM Knowledge Carriers within One Agency • Counseling • Coaching • Mentoring Knowledg e Talent Management (TM) Tools and templates to link • PMS • Leadership Development • Other Training & Development • Job Rotation • Coaching/Mentoring • Special Assignments • Special Assignment • Secondmen t Talent Pool • Job Rotation • Job Shadowing • Action Learning All Staff Enhancement of HCM Knowledge Sharing • Conference on HCM Network • Knowledge pool of Innovative HCM on www. Thai. Hr. Hub. com • HCM Knowledge Sharing Activities Externalization : Tacit to Explicit Socialization : Tacit to Tacit Combination : Explicit to Explicit Talent Review Program • Hi-Potential • Hi-Performance Knowledg e • Leadership Development Program (LDP) • Other Training & Development Programs • Knowledge Sharing • Co. P • Talent Drop-off Metrics & mechanisms to evaluate: • Progress of Development • Performance • Succession Readiness • Appropriate Target/Deployment • Criteria to identify Talent Knowledg e Local Gov’t Agency’s Knowledg e Pool • Intranets • Web Forum • Best Practice d. Base • Discussion Forum • Co. P • AAR (After Action Review) • SOP • Self-Learning Program • Other Training & Development Programs • General Training & Development Program Internalization: Explicit to Tacit
การบรหารและพฒนาทนมนษย Talent Management q Uniqueness ระดบความเฉพาะเจาะจ งของทนมนษย ซงสามารถนำไปใชใ นองคกรอนได q Firm Specific VS Industry Specific/ Knowledge Sharing / Competitive Advantage q Value ระดบของคณคาททนม นษย สรางใหกบกอองคกรแล ะลกคา q Segmentation High Value/ High Uniqueness/ Low Uniqueness High Value (Low Firm specific but link to strategy) (Firm specific and link to strategy) พนกงานขายในธรกจขายปล ก คนขบรถในธรกจสงของ UPS นกวจย นกวทยาศาสตร ผสรางและพฒนาคอมพวเ ตอร นกพฒนาผลตภณฑในธ รกจเทคโนโลยชวภาพ Low Value/ High Uniqueness/ Low Uniqueness Low Value (Low Firm specific and not link to strategy) (Firm specific but not link to strategy) เสมยน ชางซอมบำรง พนกงานตอนรบ ทนายความทปรกษา ผเชยวชาญดานขอมลใ นธรกจผลตรถยนตร
Performance Potential Matrix สง Work Horse Star Dead Wood Problem Child ผลงาน ตำ ศกยภาพ าพ สง
VISION MISSION VALUE Critical Success Factors STRATEGY Internal & External Needs BUSINESS PLAN Balanced Scorecards KPI WHAT INDIVIDUAL ROLE Performance HOW Competency
PERFORMANCE (“pay for results”) COMPETENCIES (“pay for skill”) v “What” of performance v Quantitative : Tied to unit goals v Short time frame : One year, past performance v Reward Oriented v “How” of performance v More qualitative v Longer time frame : Future performance in present and future jobs v Development Oriented (behavior change)
อนาคตของสมรรถนะ Competencies: • Will not go away and will become more accepted and understood • Are key to achieving quantum leaps in productivity improvement • Are the “glue” for aligning HR functions to each other and to organizational objectives • Will become more electronically-enabled • Must be done “properly” if the benefits are to be realized • Will be enhanced by the addition of new approaches to “value modeling”
ดร. สรพงษ มาล surapong@ocsc. go. th
Скачать презентацию การบรหารและการพฒนาทร พยากรบคคลโดยยดสมรรถนะ มาล ดร สรพงษ สำนกงาน ก
526cf6571335c40b39a1001fdedf6499.ppt