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第 12 章 軟性領導 管理學:內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版 授課教師: 第 12 章 軟性領導 管理學:內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版 授課教師:

本章架構 12 -1 軟性領導的內涵 12 -5 僕人式領導 12 -2 魅力型領導 12 -6 文化領導 12 本章架構 12 -1 軟性領導的內涵 12 -5 僕人式領導 12 -2 魅力型領導 12 -6 文化領導 12 -3 轉換型領導 12 -7 華人社會的家長 12 -4 願景領導 式領導

 本章學習課題 1. 介紹軟性領導的概念內涵,以及各種不同實踐領導的機制。 2. 說明魅力型領導者的特質。 3. 介紹轉換型領導的概念,以及轉換型領導的運作機制。 4. 解釋何謂願景領導,並說明願景領導的三項要素。 5. 說明僕人式領導的概念與僕人式領導者會展現的作為。 6. 說明文化領導的意義與內涵。 本章學習課題 1. 介紹軟性領導的概念內涵,以及各種不同實踐領導的機制。 2. 說明魅力型領導者的特質。 3. 介紹轉換型領導的概念,以及轉換型領導的運作機制。 4. 解釋何謂願景領導,並說明願景領導的三項要素。 5. 說明僕人式領導的概念與僕人式領導者會展現的作為。 6. 說明文化領導的意義與內涵。 7. 介紹華人世界特有的家長式領導。

啟動管理 簡單的領導智慧-西南航空創辦人賀伯.凱勒赫 (Herb Kelleher) 南 航 空(Southwest Airlines),是美國最大的國 內線航空公司之一。為一推行軟性領導成功的案例,最 知名的宣傳標語之一就是:「愛,造就了西南!」。 ━西 圖片來源:維基百科 啟動管理 簡單的領導智慧-西南航空創辦人賀伯.凱勒赫 (Herb Kelleher) 南 航 空(Southwest Airlines),是美國最大的國 內線航空公司之一。為一推行軟性領導成功的案例,最 知名的宣傳標語之一就是:「愛,造就了西南!」。 ━西 圖片來源:維基百科

━ 領導的簡單原則就是「好好對待員 」,永遠把員 擺 在第一位。 ━ 促進員 關係的具體做法包括: 1. 2. 3. 4. 結合 作與生活 ━ 領導的簡單原則就是「好好對待員 」,永遠把員 擺 在第一位。 ━ 促進員 關係的具體做法包括: 1. 2. 3. 4. 結合 作與生活 多方授權 換位思考 天天表揚優秀員 資料來源:齊立文(2006),善於管理人才─向西南航空學習:吸引、培養、激勵、留任人 才,並做好績效管理,經理人月刊,第 23期,頁66 -70。

power)與軟性管理力 量(soft power),前者建立在「理性」的獎懲機制之 上,後者則是以「感性」為主調,重視個人價值觀、同 理心、覺察力等管理者個人特質,也重視在領導過程中 如何建立正面影響力的關係。 ━ 領導可分為硬性管理力量(hard power)與軟性管理力 量(soft power),前者建立在「理性」的獎懲機制之 上,後者則是以「感性」為主調,重視個人價值觀、同 理心、覺察力等管理者個人特質,也重視在領導過程中 如何建立正面影響力的關係。 ━ 領導可分為硬性管理力量(hard

12. 1 軟性領導的內涵 軟性領導的出現反映實際社會和經濟背景的需求,競爭環 境變動加快,領導管理的複雜度與困難度也隨之升高。 p 軟性領導(soft leadership)指透過關心、關懷、價值、 同理等無形價值建立正面影響力。 p 1980年以後,軟性領導的特徵有: p • 以「建立價值觀和願景」為中心。 12. 1 軟性領導的內涵 軟性領導的出現反映實際社會和經濟背景的需求,競爭環 境變動加快,領導管理的複雜度與困難度也隨之升高。 p 軟性領導(soft leadership)指透過關心、關懷、價值、 同理等無形價值建立正面影響力。 p 1980年以後,軟性領導的特徵有: p • 以「建立價值觀和願景」為中心。 • 強調運用象徵性和情感性的領導行為來打動人心。 • 特別重視跟隨者的自尊感、動機與情緒,以及他們對領導 者與組織的認同。

杜拉克怎麼說 p p 最優秀的領導人就潛藏在宗教團體中? 貨真價實的領導先驅者。 因經費有限,非營利組織的領導者會投入大量心力將使命 轉換成更精確的目標,供執行者毫無困難地遵循。 不支薪的 作人員。 志 因不支薪,反而更需要 作成就感,以及經由付出而 獲得的滿足感。 資料來源:彼得·杜拉克(Peter. 杜拉克怎麼說 p p 最優秀的領導人就潛藏在宗教團體中? 貨真價實的領導先驅者。 因經費有限,非營利組織的領導者會投入大量心力將使命 轉換成更精確的目標,供執行者毫無困難地遵循。 不支薪的 作人員。 志 因不支薪,反而更需要 作成就感,以及經由付出而 獲得的滿足感。 資料來源:彼得·杜拉克(Peter. F. Drucker)著、余佩珊譯(2004),彼得.杜拉克:使命與 領導-向非營利組織習管理之道,台北:遠流。

12. 2 魅力型領導 p p 魅力型領導理論首先由豪斯(R. J. House)提出,魅力型 領導(charisma leadership)指領導者展現某些魅力特 質或行為,使跟隨者認為是個英雄或非凡的領導人,產生 認同,從而受到影響。 魅力型領導具備以下幾種特質: 1. 12. 2 魅力型領導 p p 魅力型領導理論首先由豪斯(R. J. House)提出,魅力型 領導(charisma leadership)指領導者展現某些魅力特 質或行為,使跟隨者認為是個英雄或非凡的領導人,產生 認同,從而受到影響。 魅力型領導具備以下幾種特質: 1. 2. 3. 4. 5. 能清楚表達願景 願意承擔高風險 具有高環境敏感度 瞭解部屬的需求 常是劇烈改革的推動者

p 魅力型領導代表人物為:推動黑人民權法案的馬丁路德. 金恩(Martin Luther King Jr. )、慈濟的證嚴法師等。 圖片來源: nedhardy. com , January 21, 2013 p 魅力型領導代表人物為:推動黑人民權法案的馬丁路德. 金恩(Martin Luther King Jr. )、慈濟的證嚴法師等。 圖片來源: nedhardy. com , January 21, 2013 , The Wise Words Of Martin Luther King Jr. http: //nedhardy. com/2013/01/21/the-wise-words-of-martinluther-king-jr/

12. 3 轉換型領導 p p 轉換型領導(transformational leadership)由伯恩斯 (J. M. Burns)提出,指的是領導是一種轉換過程,領導 者企圖在轉換的過程中改變跟隨者的價值觀或動機,使跟 隨者提升到較高的層次,如從「每天的自我」提升到追求 「更好的自我」,進而「轉換成領導者」。 領導者轉換跟隨者的價值觀是透過四項機制: 12. 3 轉換型領導 p p 轉換型領導(transformational leadership)由伯恩斯 (J. M. Burns)提出,指的是領導是一種轉換過程,領導 者企圖在轉換的過程中改變跟隨者的價值觀或動機,使跟 隨者提升到較高的層次,如從「每天的自我」提升到追求 「更好的自我」,進而「轉換成領導者」。 領導者轉換跟隨者的價值觀是透過四項機制: 1. 2. 3. 4. 理想化影響(idealized influence) 鼓舞式激勵(inspirational motivation) 智能啟發(intellectual stimulation) 個別關懷(individualized consideration)

12. 4 願景領導 願景(vision)是指組織可靠的、真實的、具吸引力的未 來,它代表所有目標努力的方向,能使組織更成功、更美 好。 p 好的願景須具備三個基本元素: p 1. 對遠景的描述:指具激勵性質的理想陳述。星巴克是要成 為一家企業文化能讓人人都驕傲的公司。 2. 對任務的描述:指組織對外的 12. 4 願景領導 願景(vision)是指組織可靠的、真實的、具吸引力的未 來,它代表所有目標努力的方向,能使組織更成功、更美 好。 p 好的願景須具備三個基本元素: p 1. 對遠景的描述:指具激勵性質的理想陳述。星巴克是要成 為一家企業文化能讓人人都驕傲的公司。 2. 對任務的描述:指組織對外的 作陳述。星巴克為了達成 其願景,對外的 作陳述是分享成功、擁抱企業社會責任。 3. 對目標的陳述:指組織任務的具體陳述。星巴克建立採購 公平交易咖啡豆、推動「消費者自己帶杯少 10 元」的行 銷策略。

願 景 領 導 ( visionary leadership) 是 耐 諾 斯 ( Burt Nanus)在其《願景領導》(Visionary 願 景 領 導 ( visionary leadership) 是 耐 諾 斯 ( Burt Nanus)在其《願景領導》(Visionary Leadership)中 提出,指領導者將組織的願景以清楚、簡明的文字加以說 明,並向員 進行溝通,使員 和願景緊密結合,進而致 力於願景的實現。 p 願景式領導者須具備三種能力以「讓願景具備效能」: p 1. 發展願景的能力 ◦ 溝通願景的能力 ◦ 持續強化願景的能力

全球亮點 堅持願景的亞馬遜創辦人貝佐斯 ━ 堅守 圖片來源:維基共享資源 「願景」 貝佐斯作出一堆近似瘋狂的決策,虧損 時仍堅持加蓋物流倉庫,罵名不斷,但 他認為要創新,就要接受長期的誤解。 —以顧客為念,強化長期市場領導地位。 建立讓亞馬遜資產週轉率降低的倉庫, 因耶誕節旺季時訂單爆增,所以必須有 多的儲備倉庫容量。 資料來源:曠文琪、劉致昕,賈伯斯後第一人,商業周刊,第 全球亮點 堅持願景的亞馬遜創辦人貝佐斯 ━ 堅守 圖片來源:維基共享資源 「願景」 貝佐斯作出一堆近似瘋狂的決策,虧損 時仍堅持加蓋物流倉庫,罵名不斷,但 他認為要創新,就要接受長期的誤解。 —以顧客為念,強化長期市場領導地位。 建立讓亞馬遜資產週轉率降低的倉庫, 因耶誕節旺季時訂單爆增,所以必須有 多的儲備倉庫容量。 資料來源:曠文琪、劉致昕,賈伯斯後第一人,商業周刊,第 1283期, 2012. 06. 25。

12. 5 僕人式領導(servant leadership)指領導者以僕人的方 式作領導,完全抦棄「領導」的概念,徹底地服務身邊的 人,又稱為「服務領導」 。 p 僕人式領導者會展現出下列的作為: p 1. 2. 3. 4. 12. 5 僕人式領導(servant leadership)指領導者以僕人的方 式作領導,完全抦棄「領導」的概念,徹底地服務身邊的 人,又稱為「服務領導」 。 p 僕人式領導者會展現出下列的作為: p 1. 2. 3. 4. 5. 6. 重視他人(value people) 協助人們的發展(develops people) 建立社群(builds community) 展現可信賴性(displays authenticity) 提供領導(provides leadership) 分享領導(shares leadership)

12. 6 文化領導(cultural leadership)透過組織文化的設計與 導引所進行的領導方式,藉由組織文化的建立、維持與改 變,確定了組織成員具有相同的價值觀與行為準則。文化 領導的特色,則是透過領導者的行動來影響成員的思考與 行動,以鞏固組織核心的價值觀。 p 對一個年輕組織而言,「初級的植入機制」近似文化革新 領導;而「次級的成形及強化機制」則類似文化維護領導: p 1. 文化革新(cultural 12. 6 文化領導(cultural leadership)透過組織文化的設計與 導引所進行的領導方式,藉由組織文化的建立、維持與改 變,確定了組織成員具有相同的價值觀與行為準則。文化 領導的特色,則是透過領導者的行動來影響成員的思考與 行動,以鞏固組織核心的價值觀。 p 對一個年輕組織而言,「初級的植入機制」近似文化革新 領導;而「次級的成形及強化機制」則類似文化維護領導: p 1. 文化革新(cultural innovation)領導:領導者直接傳達新觀念 而影響群體成員,或是間接地使用文化塑造方式或其自身的行為。 2. 文化維護(cultural maintenance)領導:為了堅持對組織有利 的現存價值與傳統,透過文化的形式,使文化記憶重複傳遞及確 認理解的分享,加強組織成員的原有共識。

台灣之光 「願景、文化、策略」砌成台積電文化 台積電的創辦人張忠謀,代表一種獨特的企業家典範: 精確嚴謹的 程師性格,以及世界級格局的不凡眼光。 相信領袖最重要的任務是承載願景,當領袖最重要的是 他的個性、特質、願景與堅持,以及別人要不要相信他、 願不願意跟隨他。 圖片來源:聯合報系 台灣之光 「願景、文化、策略」砌成台積電文化 台積電的創辦人張忠謀,代表一種獨特的企業家典範: 精確嚴謹的 程師性格,以及世界級格局的不凡眼光。 相信領袖最重要的任務是承載願景,當領袖最重要的是 他的個性、特質、願景與堅持,以及別人要不要相信他、 願不願意跟隨他。 圖片來源:聯合報系

━ 「策略訂的正確,只能保證60%的成功機會,剩下的40% 靠執行力。」台積電一路走來,徹底完成誠信正直、承諾、 創新、夥伴關係的價值觀,而且始終不忘腳下的執行力。 資料來源:莊素玉、張玉文等著(2000),張忠謀與台積電的知識管理,台北: 天下遠見。 ━ 「策略訂的正確,只能保證60%的成功機會,剩下的40% 靠執行力。」台積電一路走來,徹底完成誠信正直、承諾、 創新、夥伴關係的價值觀,而且始終不忘腳下的執行力。 資料來源:莊素玉、張玉文等著(2000),張忠謀與台積電的知識管理,台北: 天下遠見。

12. 7 華人社會的家長式領導 華人文化的家族主義呈現在企業管理與經營上,造就了華 人企業主管或領導者擁有清晰鮮明的領導與管理特色,被 稱之為家長式領導(paternalistic leader-ship),即領 導人擁有類似父權的領導作風,有著清楚而強大的權威, 領導者透過施以恩惠、建立威權、崇尚道德來影響部屬, 以展現領導績效。 p 在這種類似父權領導作風的定義之下,家長式領導有三個 構面: p 12. 7 華人社會的家長式領導 華人文化的家族主義呈現在企業管理與經營上,造就了華 人企業主管或領導者擁有清晰鮮明的領導與管理特色,被 稱之為家長式領導(paternalistic leader-ship),即領 導人擁有類似父權的領導作風,有著清楚而強大的權威, 領導者透過施以恩惠、建立威權、崇尚道德來影響部屬, 以展現領導績效。 p 在這種類似父權領導作風的定義之下,家長式領導有三個 構面: p 1. 威權(authoritarianism)領導 2. 仁慈(benevolence)領導 3. 德行(moral)領導

方快說 培養接班領導者有多難? 據歐美經驗,企業的經營者,每 三十年,就必須交棒一次。《天 下雜誌》調查,台灣百大企業平 均年齡已三十二歲,接班,已是 多數企業的問題不支薪的 作人 員。 p 接班困難不光是台灣企業的困境。 根據資誠聯合會計師事務所( Pw. C)的研究指出,佔全球企業 方快說 培養接班領導者有多難? 據歐美經驗,企業的經營者,每 三十年,就必須交棒一次。《天 下雜誌》調查,台灣百大企業平 均年齡已三十二歲,接班,已是 多數企業的問題不支薪的 作人 員。 p 接班困難不光是台灣企業的困境。 根據資誠聯合會計師事務所( Pw. C)的研究指出,佔全球企業 八成以上的家族企業,多數沒有 接班計畫。 p 圖片來源:天下雜誌,第 492期, 2012/03/07。 http: //www. com. tw/magazine. action? id=630